经过三十多年的发展，中国的民营医院虽然已经形成一定的规模，但仍然难以跟公立医院媲美。在发展过程中，民营医院不断遇到各种问题，遭遇各种窘境，弹簧门、玻璃门、人才瓶颈等依然在制约其发展。“十三五”期间，国家将力推非营利性民营医院与公立医院同等待遇，同等待遇将如何全面落实？在新的国内外形势下，民营医院将如何抓住机遇，迎接挑战？

医疗行业需要良好的生态环境

人民日报社高级记者、经济社会部主编白剑峰说，这几年国务院出台一系列鼓励社会资本参与办医的政策，但是民营医院说我们遭遇到了玻璃门和弹簧门，什么叫玻璃门？看起来你给的政策挺好，我一进撞到玻璃上，进不去，拿不着。这个玻璃门现象现在是民营医院普遍反映最强烈的问题，比如说在土地、税收很多方面对他们存在着不公平的待遇。

中国的民营医院已经发展三十多年，但是现在老百姓看病还是首选协和、人民、安贞这样的公立医院，为什么不首选民营医院呢？

我觉得民营医院发展最大的障碍是在人才，我到过很多民营医院，发现一个现象，就是爷爷带着孙子看病。怎么说呢？就是他们的医生中主体就是退休的老医生叫爷爷，孙子就是刚毕业的大学生，中间的骨干力量没有。所以他们很苦恼，说怎么办呢？因为中间骨干的人才都在公立医院。公立医院把这些好医生当成他们的私有资产，而不是作为一个社会的公共资产，所以他们出不来。

很多企业家非常看好医疗市场，但有一部分企业家的心态不太正确，就是追求赚快钱，这就导致片面追求经济效益这么一个方向性的错误。我觉得医疗行业首先是一个爱的行业，如果没有一个大爱去做这个行业，可能不会做好。

现在我们的公立医院还是大树，民营医院还是小草，这个小草跟大树没法比较。其实医疗就是一个生态，需要大树也需要小草，也要求生态是良好的，互相给予，互相支持，最终服务患者的健康。

以医疗服务作为赢利点不可行

北京大学人民医院原院长王杉说，我从2003年被组织派去筹建北大国际医院，12年来经历了国家关于社会办医的整个政策演进的历程。其中酸甜苦辣都有，可能甜是最少的。

现在的政策有利于社会资本办医，但还是有很多问题。社会办医，在五到十年以后一定会出现这个专科医院，那个专门技术医院，医疗服务体系跟公立的优质医疗资源处于对等水平，甚至还要高。至少会表现在两方面：一是在市中心出现500张床位的营利性医院。二是一定会出现根据人群和地域分布连锁诊所。对于民营机构来说，一定要解决商业模式的事。任何商业模式以医疗服务作为赢利点，基本上是不成立的。医院是长线投资，要想近期体现股东利益是妄想。

另外，说医院把医生作为自己的财产，已经看住了，坦率地说没看住，也看不住。如何把人才吸引到社会资本的医院里？对于医生来说无非是名和利。我在2004年做过4000多人次的调查，一个医生从公立医院跳出来薪酬期望值是多少？大概是公立医院的三到五倍。如果现在民营机构连他将来不行医以后的后顾之忧都解决了，一定会有优秀的人才出来。但据我所知现在的民营医院能够给的其实比大型的公立医院多不了多少。而现在的公立系统肯定对他退休以后有明显的保障，但是民营机构对此并没有设计得很好。所以大家要联手，一定不是从医疗服务本身去赢利，而是从整个健康产业里赚钱来反哺医疗服务机构，这个服务机构的品牌提升以后，形成口碑会促进其他相关产业的发展。

多点执业让医生有新的舞台

北京安贞医院副院长孔晴宇说，民营医院在中国虽然发展很多年，但还是一个新兴的项目。现在中国的民营医院确实从规模、影响力、知名度、拳头产品上和公立医院还有区别，但是未来随着民营医院的经验、资历的提高，肯定会迎来一个春天。关于真正的技术骨干怎么能到民营医院工作，实际上国家卫计委已经有精神，北京市卫计委最先发布，允许医生多点执业，给大家放宽了路途。北京的大医院都很忙，但是绝不均匀。比如，这个科里王院长是正主任，我只是主任医师，王院长很有名，甚至八十多岁还做手术。最受压力的是谁呢？是我。在我这个岗位的人实际上经验、技术、水准都达到很高的程度，但是有这么一个大角在台上，我永远没有一个很好的施展机会。这么多年来，公立医院里面有很多这样的专家，要实现多点执业，他们会有新的舞台。

但有些公立医院思想认识上不去，他认为这是自己的财产，如果给社会资本去服务他也是支持的，但是有几条：第一，奖金不能全给你了。第二，你有社会兼职，提拔科主任或科室负责人你恐怕就是次选了。再狠点的话，退休金、养老金是不是也得考虑由社会资本负责一部分？这些问题将来肯定能解决。

我们国家社会资本办的医院大部分是营利性的，其实政府特别鼓励社会资本举办非营利性的医疗机构，美国政府办的公立医院是非营利性的，大约占15%左右，私人办的营利性医院也占15%左右，70%是社会资本办的非营利性医疗机构，但在中国还存在一些政策障碍。

民营医院要实现差异化发展

社会资本办医事实上兼具两个属性，第一个是医院，它有医疗机构的属性，有公益性，治病救人，为患者服务。第二个是企业属性，不管种树还是种草都要有收获，一定要探讨投资回报。除了一些强大资本办的高端医疗机构外，很多医健联成员单位所在的机构，实力和竞争力各方面依然面临很大的压力。

在我看来，我们不仅要跟公立医院竞争，民营医院之间也在竞争，不同专科之间还是在竞争。民营医院每年存在居高不下的市场营销成本，需要借助互联网的手段、思维，用更精准的方式来降低。同时借助互联网信息技术更好地搭建患者关系系统，让患者在诊前、诊中、诊后得到良好的体验与服务，增强患者的黏性。做经营，维护一个老客户的成本大概是发展一个新客户成本的五分之一左右。

我们在精细化管理上面临更大的压力。我们是否能准确分析出哪个科室更挣钱，哪个项目更挣钱，哪个病种更挣钱？我们要用这些数据来指导战略决策。

现在医生多点执业放开，就需要投资者有更开放的思维，把这些资源整合利用。良好的绩效工具、IT工具可以实现资源的再分配。医疗机构的特点就是通过药品、耗材、设备、医疗服务等给患者相应的收益。供应链体系毫无疑问会成为核心竞争力之一。

竞争是多样化的，小草跟大树抗争，不一定非得变成参天大树，完全可以让小草服务更好，口碑更好，专科优势明显，赢利能力更好，实现我们的差异化优势。