• 从30亿元到270亿元、利润翻10倍，需要多少时间？瑞康给出的时间是6年。这家偏居山东的地方医药企业，从胶东半岛出发，自东向西，在国进民退的医药商业领域杀出重围，拿下山东市场最大份额。其成功之道是什么？2018年他要成为全国医药商业六强之一，他凭什么？

3月18日，恰逢中国传统节日龙抬头，瑞康医药股份有限公司在济南召开了“2018年战略部署精英年会”。该公司董事长韩旭、总裁张仁华、销售部、全国平台公司、资本机构、业务合作单位等2300余人参会见证。

韩旭在致辞中的一组数据让与会的不少企业外人士感觉震惊：瑞康从最初的区域性药品配送公司发展为销售网络遍布全国，专业链条齐全，拥有186家子分公司的医疗综合服务和商业领军企业。2017年，业务已经覆盖国内31个省市自治区，全面营收突破270亿元，利润突破10亿元大关。

值得注意的是，2016年时，瑞康的营收不过156亿元，而归属上市公司股东的净利润为5.9亿元。在中国医药商业领域，瑞康向来以快著称，但是当韩旭亮出这样的数据时，外界也会感到，瑞康已经快到让人觉得“出乎意料”。2011年6月，瑞康上市，这一年其营收不过31亿元，而净利润才刚刚过亿，在当年商务部发布的医药商业百强榜中，瑞康名列38位，七年之后，瑞康的排名已经升到了11位。

那么瑞康业绩快速增长的原因是什么？其从山东烟台出发，在国企林立的医药商业领域，仅用了13年的时间，覆盖全国，创下如此业绩，其成功之道是什么？

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快人半步

其实很少有人知道，瑞康医药的起家是做产品代理销售。不过，一个偶然的机会，改变了瑞康的发展轨迹，成就了现在的事业。

彼时瑞康代理的罗红霉素在山东的销售额已经超过了其它区域市场，排名全国第一。这一年，上游工业为了答谢优秀代理商组织了一次去欧洲旅游的活动。在旅游期间，瑞康总经理张仁华从浙江金华一位国企商业公司老总口中得知浙江省已经开始试点以医院为单位的招标，而且招标参与的主体是医药商业公司，而非经销商。

“招标这件事就像印在我脑子里一般，很刺激我。”张仁华说，与董事长韩旭讨论后的共识是浙江医院招标模式，全医院的产品由一家医药流通公司供应，后者很容易从上游获取瑞康所代理的品种，这意味着瑞康有出局的危险。而韩旭对此的判断是，浙江开始招标，而烟台会相对迟缓，存在的时间差恰好是瑞康转型的好机会。

于是，瑞康开始进行发展史上的第一次战略调整，也是至关重要的一次调整。商场如战场，机会稍纵即逝，为了打赢这场转型之战，看清大势的瑞康需要提前布局。张仁华从烟台最大的综合性医院—毓璜顶医院抄录了一份该院用药目录，在没有上游供货渠道的情况下，其携用药目录亲赴浙江金华，按照目录逐一采购，每个品种一件，耗资300万元，现款现货。

这对于当时的瑞康而言，无异于一场豪赌。因为在烟台还没有施行招标之前，便以现款现货的方式备货，一旦赌错，正如张仁华所言：“就像飞机平地起飞，一旦拉不起来，便是机毁人亡。”

韩旭和张仁华以快人半步的战略布局赢得了这场战役。就在瑞康备足货不久之后，毓璜顶医院在烟台市率先效仿浙江招标模式，开始向烟台当地流通企业发出招标邀请。当地的坐商，养尊处优惯了的国有医药商业公司认为毓璜顶医院这种招标竞价的行为是冒天下之大不韪，于是对其发起联合抵制，全部不参加招标。而张仁华迅速反应，主动参与招标，顺利的成为了毓璜顶医院的供应商。之后，烟台其它医院也开始效仿毓璜顶医院施行招标模式，在国有企业还未回过神之前，瑞康以迅雷之势杀进各大医院，悄悄做大，完成战略转型。

一击即中，瑞康营收迅速破亿元大关，在烟台站稳脚跟，转型成功。之后便开始招兵买马，寻求上游工业企业合作，获得产品授权，在烟台市场精耕细作。之后，瑞康从烟台出发，自东向西，一路攻城略地，在强敌环伺中顺利突围。

其中，攻占济南市场，最为艰难，也是瑞康取胜策略表现最为淋淋尽致的地方。在2005年，瑞康相继完成烟台、青岛、威海等胶东市场的布局之后，张仁华和韩旭才最终下定决心要开始力攻济南市场。

与烟台、青岛两地相比，济南市场最大的困境在于该地驻扎着当时山东实力最强的医药商业公司，要想分羹绝非易事。面对如此环境，深谙毛泽东“集中优势兵力打歼灭”的张仁华不仅启用老将，而且为了突出重围，调集了公司所有资源，其亲自率当时的常务副总阎明涛出战，按照各自的资源匹配，划分济南各大医院，进行开户的攻坚战。其次，在强敌环伺中，瑞康不拼背景和关系，独树一帜地提出“客户第一，服务至上”，对上游工业企业和下游医疗机构提供细致、周到，全方位的服务。此外，面对强势的竞争壁垒，瑞康在策略上选择了先拿下其它企业不愿意做的利润低、使用量少的品种进行配送。

当时开发济南市场的韩松告诉E药经理人，当时的工商关系是跨国药企强势，给予配送企业的扣率相对本土企业更低，因此入不了老牌商业企业的法眼，比如说罗氏芬，“别的产品至少是9个点，但罗氏芬当时只有5个点”。在瑞康看来，获得罗氏芬表面上不赚钱，但该产品可作为医院采购突破口，让瑞康有向医院表现服务优势的机会。而且在三甲医院集中盘踞的济南，进口产品更受青睐，可以藉此产品撬开更多医院的大门。而对于用量小的品种，张仁华说，瑞康常年备有各类不常用药，虽然会出现报损，但瑞康做到“人无我有”，藉此提升与医院的粘合度。

经过一系列行之有效的策略之后，瑞康在济南市场的竞争力日渐强大，一路高歌猛进中，整个市场格局开始向济南中信、银河海王、瑞康医药三足鼎立的方向发展。

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裂土称王

攻下烟台、青岛、济南这三大山东重镇之后，让瑞康跃居山东医药商业前列，但与当时山东市场国有企业中信医药，以及被深圳海王重组的山东海王银河相比，还是有不小的差距。真正让瑞康实现跨越式发展，并一骑绝尘的战役是一次收购和基层市场的抢占。

2007年年底，辉瑞和罗氏产品在山东的总代理兆龙药业因应收账款太高，而出现资金链紧绷的危局，其老板意欲退出医药市场。获知该消息的张仁华，衔枚而进，向兆龙发起了并购邀约。对此，张仁华认为，兆龙作为一家山东一级代理商，不但坐拥上游工业企业特别是跨国药企授予的代理权，而且在整个山东有诸多开户医院。这些对瑞康就整个山东区域市场扩大业务份额极具战略意义。

不过，这场收购的难度是显而易见的。首先兆龙当时营收已经达到2亿元，虽然瑞康营收比其高，已经达到8亿元，但对方利润却比瑞康要高很多，要想吃下兆龙，无异于蛇吞象。其次，想要拿下辉瑞山东一级代理商的并非只有瑞康一家，其二级经销商海王银河、中信医药、青岛华氏、被国控收购的烟台天成均不会让其如愿的。

为了赢得这场并购战，张仁华迅速出击，兵分三路：张仁华负责与兆龙的老板就细节谈判，当时的瑞康常务副总阎明涛负责与对方团队接洽，而曾经财务出身的瑞康医药管理部负责人逄敏则负责对兆龙进行尽职调查。

然而，上述四家二级代理商不甘心屈居于瑞康之下，便展开结盟，向辉瑞总部发函，言及若辉瑞贸然转换代理权，其将在山东市场联合抵制辉瑞。迫于压力的辉瑞将这个难题踢向瑞康：“只要瑞康能够说服其他四家当其代理商，辉瑞便答应将代理权转让至瑞康。”

对此，首先，瑞康积极、主动的与辉瑞进行沟通，就代理权转让一事与其签署备忘录，并获得了辉瑞授权的一份函；其次，瑞康通过各种关系分化四家医药企业的联盟。阎明涛告诉E药经理人，当时拿下中信医药及海王银河最为关键，因为他们的区域市场瑞康覆盖不到，而青岛华氏和烟台天成所在区域是瑞康的强势区域，后两者如果不答应，瑞康可以直接跨过他们实现配送覆盖。在策略上，便是重点赢得前两家认可，而对后者是恩威兼施。

经过，双管齐下的策略，最终拿下兆龙，创造了一次蛇吞象式的并购经典案例。由于辉瑞和罗氏的产品颇受高端医院的青睐，而且很多产品在临床上无可替代，因此兆龙在山东高端医院覆盖面极广，当瑞康并购兆龙之后，此前瑞康无法覆盖到的济南部分医院、泰安、菏泽等市场一下子就被激活，瑞康在全省的高端医院开户，由点性分布变成了网状分布，成为全省覆盖最为广泛的公司之一。2009年，全省招标开始，因覆盖广泛而大获全胜，营收达到了16亿元，较2008年增长了39.63%，冲入中国医药商业百强榜。

在高端市场完成布局之后，整个山东医药商业的格局是中信医药、海王银河、瑞康三分天下，鼎足而立。而此时，韩旭和张仁华的一个大胆决定彻底改写山东的医药商业格局。

2008年的时候，中国人民大学医药卫生发展研究中心首席专家徐东作为受邀专家在某会议上做了有关基本药物制度的发言，而张仁华就是其中的参会者之一。听完徐东讲解，张仁华如获至宝。她告诉徐东，自己可以让其所讲的基药操作模式落地，并不惜以公司6%的股权将徐东引为顾问，最后这部分股权让徐东赚得3亿元，当然这都是后话。

虽然当时基本药物制度在行业里还只是个传说，但张仁华和韩旭认定，这是瑞康发展的一个机遇，必须马上进行战略布局。然而，在公司内部却没有多少人看好瑞康向基层发展的战略。不过，在认准方向的韩旭和张仁华看来，既然战略已定，便不能放弃。

韩旭在瑞康内部的角色是战略制定者，他告诉E药经理人，当时他的判断是以省为单位的招标已经施行，那么，基药招标必然也会是以省标为面目出现。而实施则是“先拉队伍、拉品种，做好招标前的准备。”

当时主管基层医疗市场的吴玓告诉E药经理人，其上任第一件事情是招兵买马，他认为一开始没必要建立一支全省覆盖的庞大队伍，因为成本会很高，而张仁华的意见是，先不管事情做不做得成，要求吴玓在两个月的时间内必须拉起一支至少150人的队伍。在张仁华看来，在机会将来的阶段，不应该去考虑成本，而是在最短的时间内做到基层市场全覆盖。

在迅速拉起队伍之后，瑞康一边大步流星的在医院开户，另一边开始与上游企业取得联系。其为了保证上游企业授权，实施两种策略，一方面将上游企业请到瑞康进行宣讲，另一方面主动拜访基药品种比较多的企业。吴玓表示，在基药招标之前，瑞康邀请了全国1000多家在山东有药品销售的上游工业企业，进行了9场培训，告诉对方基药招标政策将会怎样，如果一旦开标，瑞康有怎么样优势，能为他们提供怎么样的服务，达到什么样的目标。

一切布局妥当，基药招标正如张仁华和韩旭期待的那样开始了，一夜之间订单雪片般飞往瑞康。虽然在开票环节早有准备，但是订单量的陡然大增，据曾经主管开票的卢爱芬说，“当时累的开票员直哭。”

张仁华说，“做完基药以后我很幸福。”如果说，山东省整体招标是让瑞康与那些曾经的山东霸主竞争的开始，那么基药招标一战则是瑞康称霸山东市场的开始。

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五年深耕

2011年6月9日，韩旭在深圳交易所敲响了瑞康上市的钟声，成为中国第一家纯商业业态的区域性医药流通上市公司。

不过，在2010年时，张仁华还十分犹豫要不要上市，因为当时中国医药商业正直“国进民退”之时，整个医药商业领域风起云涌，国药、华润、上药等国有企业携资本和政府资源等优势，将并购战车开向大江南北、气吞如虎，搅得整个行业不得安宁，各省民营医药商业在一年内多被招安。而上药给瑞康开出了20亿元的收购价格，华润也开出了溢价25倍的诱惑条件，这让张仁华有些动心，但韩旭则坚持要上市。

正是韩旭的坚持改变了瑞康走向，也为瑞康赢得了上市的时间。因为在瑞康上市之后，证监会便展开了号称史上最严的IPO公司财务大检查，之后出于股市维稳考虑，A股市场出现了第八次暂停IPO，并且成为史上IPO停摆最长的一次，时长达15个月，而瑞康上市赶对了时间，为其之后快马发展奠定了基础。

韩旭之所以毅然决然地选择上市融资，而非被并购是因为，在他看来，2010年发布的《2010~2015全国医药流通行业发展规划》鼓励医药流通企业兼并重组这一大环境下，地域性龙头发展无外乎三种：第一，被未来的千亿级巨头并购，成为巨头旗下的各地子公司；第二，在激烈的竞争中，市场被巨头侵占，业务范围逐渐缩小直至消亡；第三，靠自身实力或借助资本力量，抓住机会，深耕本省市场，成为年销售额超过百亿元的医药流通企业第二梯队，与千亿级企业在区域市场抗衡。

从表面看，“虽然当时国药、华润、上药在全国各地并购不断，但是在2011年那个阶段，他们之间并不存在真正意义上的竞争，只是在最大限度的划分势力范围，为未来的存亡之争做准备。”韩旭当时的论断是，真正的生死存亡之争先会在省内区域医药商业企业之间上演，经过强并弱、大吃小的激烈厮杀后诞生省级龙头，然后类似的竞争向地域相邻的区域蔓延形成大区域龙头，最后才是全国市场的争夺，而此时方能实现流通企业在市场上的真正集中。

因此，在看清趋势的韩旭眼中，瑞康至少有5年的时间做准备迎接巨头的竞争。而这个准备是深耕山东市场，5年内实现百亿目标。

在战术层面，张仁华和韩旭的策略是：巩固已有销售网络，在提高网络覆盖的同时增加单位销售额，深耕高端医院。具体而言，彼时瑞康本身规模以上医院的覆盖率达到67%，但还没有全覆盖，因此其要在扩大业务覆盖的基础上，重点增加单位产出量；而对基层医疗市场则是进一步加大覆盖的深度。

而在物流支撑方面，虽然瑞康上市之时，在山东市场成为霸主已经毫无悬念，但是瑞康的配送还未能达到镇一级单位。因此，瑞康将上市募集的资金全部用来筹建物流中心，以实现更大范围配送网络的构建。韩旭告诉E药经理人，按照医药流通企业的常规计算，200公里以内的配送范围最为经济。

此外，已经获得资本加持的瑞康，为了更快的实现目标，在山东市场展开区域并购。在之后的几年当中，先后收购成立了潍坊药品配送公司、济宁瑞康药品配送公司、聊城瑞康宏源医药等一批企业，加快了山东市场的洗牌速度，只用了4年便实现了百亿目标。

现在，瑞康的机会又来了。瑞康早在上市招股说明书里就有预见性地直言，国家政策明确要求压缩药品流通环节，并提出“两票制”的药品流通政策导向，这就要求未来医药商业采取以“直销”为主的业务模式。5年后，一语成谶，两票制全国推行，而其老早就推行的直销模式，正是顺应时势。

经过5年深耕，拿下山东市场10%以上的份额之后，张仁华认为，在山东市场瑞康还会继续快速增长，但已经没有任何挑战，“没有可玩的了”。

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玩转医械

对韩旭和张仁华来说，在山东做医药商业，已经是“治大国如烹小鲜”，既无“竞争伙伴”，又无障碍。而善于抓住机会的他们，在2012年时，悄悄的培育了一支新的力量—医疗器械配送。

韩旭告诉E药经理人，多年以来，全国范围内的器械配送公司非常分散，小型配送公司散而乱，处在一个寡头不明的阶段。从行业发展的角度来看，医疗器械配送市场类似10多年前药品配送市场，行业小、散、乱，缺乏行业规范和大规模的龙头企业。

具体而言，此前医疗器械配送缺乏GSP规范和统一招标，市场准入门槛低，在该领域存在大量无证经营的企业和个人，相关公司超过10万家，大量小型公司充斥其中，依靠单一品种的代理实现增长。而随着整个医药流通行业的成熟，器械流通领域的监管力度也不断加强，先是各省逐步出现器械统一招标，后是器械流通企业的GSP认证以及更加严格的税收监管政策使得原有模式难以维系，由此带来行业并购整合规模化的发展机遇。

然而，看清大势的瑞康并非一出手就大规模并购，因为虽然同为配送，但是其“道道不同”，所以瑞康选择了先在山东市场积攒经验。2011年瑞康成立医疗器械配送子公司——济南德一医疗器械公司，之后先依托其开展药品直销配送服务的医院渠道进行医疗器械的直销配送服务，成立医疗器械直销事业部，组建起一支200人的医疗器械销售队伍。

经过一年多的对接销售，瑞康实现了二级以上医院器械开户率从0到60%的飞跃增长。2013年，瑞康继续开拓器械业务的终端渠道，在品类上，开始全面涵盖骨科、心脏介入、医护等器械领域，实现医疗器械品类的全面开花。之后，募集1.9亿元用于医疗器械项目的建设，全资收购青岛海誉泰德商贸、尼木祥云医疗器械等医疗器械公司。2014年，瑞康在医疗器械的布局上开始快马加鞭。在团队建设上，新增了检验、眼科、口腔、血液透析等领域的专业团队。其医疗器械的业务收入达到5.4亿元，增长了129%。

2015年，瑞康实现了张仁华和韩旭上市时的百亿计划。“瑞康不做到100亿元，我们是不会向外扩张的，因为我觉得山东600亿元的市场，做不到100亿元，就是还没做足。”张仁华说，当做够100亿元，瑞康走出去还有什么可犹豫的？

以何种方式走出去？在韩旭看来，医药商业已经是一个极为成熟的业态，在任何省份都有绝对的优势企业存在，所以瑞康应该走“曲线救国之道”，在医疗器械领域还未出现巨头之前，以迅雷之势迅速展开全国医械流通业的布局。

3年砺戈秣马，让瑞康在摸索中积累管理、销售等经验，总共建立起了检验、介入、骨科、设备、医护、五官科、口腔科、血液透析等十大事业部，并储备了一大批与之相匹配的人才。有此准备，“天下武功，唯快不破。”瑞康迅速的按照条线在全国20个省份展开大并购，然后将经营模式跨省复制，并将瑞康打磨十多年的信息化管理系统一插到底，实现直接管控。

而且值得一提的是，瑞康并购以合伙人持股的形式，只收购51%的股权，为当地合伙人留足激励空间，保证利益的一致性。同时，为了实现业绩和风险的可控，每个并购均会签署三年业绩的对赌，分次支付收购款。据瑞康主要参与医疗器械并购的瑞康副总经理逄敏说，自2014年开始参与医械并购以来，她经手完成的并购项目就有35个。而2016年，瑞康又完成了31亿元的定向增发用来在全国范围内进行并购。

现在每天穿梭于张仁华办公室最多的便是被并购标公司的老板。按照张仁华和韩旭的目标，从100亿元到500亿元进发过程中，医疗器械将会是主力军，要将该业务打造成全国最大的医疗器械商业集团。而下一步则是借助医疗器械占领的渠道网络同步实现药品供应。当然，也会依托全国全国的网点和物流基础构建起全国的第三方物流业务。

思路决定出路，布局决定结局。随着瑞康在全国布局的大战略落地，其也开始进行更大的产业布局，在医院后勤服务、移动医疗信息化服务、医院管理咨询服务等方面均已经落子，瑞康不仅要打全国战役，而且也要从原来的药品配送服务商向整个产业链升级，构建自己的产业王国。

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进军全国六强

在完成全国并购，将186家地方企业纳入麾下之后，瑞康依然没有停步，按照张仁华的想法，还要继续收购，让瑞康在全国的子公司达到300家的数量。

对于瑞康2018年来讲，一方面是继续并购，实现更为完善的布局；另一方面，如韩旭所言，2018年时瑞康中国的战略转型年、创新发展和管理攻坚年，将紧紧抓住卫生和药品监管机构改革，健康中国等国家战略调整的重大机遇期，应对挑战、迅速扩张，坚持战略转型、创新发展，实现瑞康中国大步“快跑”的战略思想，力争进入行业前六强。

也就是说，瑞康在2018年将加强并购以及在整合方面进行全面的打造。在目标的层面，与国控、华润、上药、九州通、广药一同成为中国医药商业的巨头型企业。

对于目标实现，通过过去两三年的潜心布局，瑞康已经在全国市场搭建起了自身的网络，2018年将会把更多山东的经验与策略以及管理手段向其他省份复制，由此增强各个省在市场开拓中的能力，另一方面通过继续的并购，实现对空白市场覆盖。

瑞康在发展过程中，与其它医药商业不同的地方在于，其主打模式是直销模式，一直在不遗余力的进行终端覆盖网络的打造。其通过内部销售人员直接发展并维护医疗机构客户，及时发现客户需求，整个公司资源提供个性化服务。在其起家之地山东，其对山东省规模以上医院、基层医疗机构的覆盖率接近100%。而对于目前已经覆盖的全国市场，其继续实施该策略，韩旭表示，2018年继续加大对终端的覆盖和把控能力，能够在“两票制”甚至是“一票制”落地之前，牢牢的将终端掌握在手中，由此才能在未来的竞争中立于不败之地，也能增强瑞康在上下游产业链中的话语权。

其实，瑞康能够如此快的发展，有些超出张仁华的预料，在去年，其告诉E药经理人，过去多年，100亿元是个阶段，而下一个阶段是500亿元，她给出的时间表是3年后将实现，但是按照现在的发展速度，可能用不了3年时间。达到500亿元之后，瑞康会干什么？张仁华的回答是，那时就该玩玩金融了，“你不玩都不对了”。