这几天的网上热门话题是美团与滴滴上海大战，说是大战，其实是美团花了3天就抢了上海网络订车市场的30%，用大败形容滴滴一点不夸张。本来胜败兵家常事，何况只是一场战役，远没到动其中一方筋骨的程度。但大家热议的是滴滴为什么会惨败。这个故事其实也有医药行业版，所以值得咱们好好琢磨。

滴滴合并了快的优步之后，几乎占领中国网络订车市场的9成，说是垄断也不为过。滴滴拥有海量的司机、车辆和用户，还开发了快车、拼车、专车、班车、租车和豪华车等全线产品，在出行领域的耕耘不可谓不深，就连估值也似乎美团的5倍。而且美团发动上海大战前已经在南京等地试水，滴滴完全是有准备的。

群众们的结论很清楚：不是美团厉害，而是滴滴自己作死。垄断之后滴滴看上去无比强大，就双向压榨乘客和司机，收取高额的提成和加价，服务也是一塌糊涂。美团一来，群众自然打着红旗去迎接。除了上海，全国也都盼望滴滴对手早日入市，让骄傲的滴滴付出代价。

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医药行业有没有滴滴？

虽然行业特性不同，但医药界也有类似滴滴一样，在某个治疗领域或者市场占统治地位的产品或公司，有时干脆就是独家品种。啥叫统治地位？比如某产品占了细分市场50%以上份额，而且是后两位对手市场份额之和的三倍以上就能算。这样的产品虽然不多，也还是有一些的，大家翻翻市场数据就知道。

卖药的人做梦都想这样的地位: 产品搞溢价，医院进药不难，进医保谈招标都很强势，医生面前也不用太点头哈腰，出去讲讲产品做点活动指标就能轻松完成。

能遇到这样的产品当然是开心的，但花无百日红，现在医药研发投入这么大的时代，几乎没有任何新药能长期独占，me-too甚至me-better 在一两年后都会闻着香味过来。然后就看到原来的老大跟新军一交手，市场就掉得稀里哗啦，原来那些看着“忠诚”的客户一转眼就投靠了对手，强大的品牌和学术好像并没啥用。这样的案例我们看到过几个，也听过医生说“XX公司日子太好过了，我们就等着它竞品一上来就把它换掉”—这不就是美团和滴滴的故事嘛。

公司和人都是有盲点的，就像一个人跑步你很难判断自己到底跑得快不快，是不是用尽了力气。当市场老大的时候你看见员工积极，专家合作和业绩不错，但你未必看得见客户的不满和员工的懈怠。特别是企业都是KPI驱动的，而指标的设定又有很多认为因素，完成了指标并不表示你真的做得够好。

总之你们是不是牛逼，不是自己公司里说了算，而是你的对手们说了算。

当一个产品或一家公司在市场遥遥领先的时候，它可能会高估自己的能力和影响力，会固守现有市场而放慢新市场的开拓，会把更多时间花在迎合公司领导而不是客户，对客户的需求视而不见或者干脆对普通客户视而不见。因为客户没得选择，所以活干得不好并不影响业绩，相反团队的感觉很好。这种现象并不偶然，在滴滴，携程或者百度，今日头条等领先公司身上都能看到对用户的傲慢和管理的松懈，所以我说它算是人性的一部分，会在不同的行业不同的公司里不断上演。

那滴滴一类的领军公司就只能骄兵必败吗？还是说有个伟大而清醒的领头人就好了。

像华为的任正非这样清醒的领头人永远是可遇不可求的，很多公司是由有任职期限的职业经理人掌管，就更加难做到高瞻远瞩了。

不过也有一些办法可以减轻这种药企犯骄兵必败的短视思维，首先是产品或者公司要有稍微长远的目标，不能把销售额或者达成率作为主要业务目标。领先企业首要衡量的是目标市场的开发程度：例如有多少目标医生知晓或使用过产品，目标患者中有多少比例接受过本产品的治疗，患者的治疗时间与国际水平有多大差距等等。占统治地位的产品不要像普通产品一样把眼光瞄着竞品，你们的目标是星辰大海！

其次是初期不要在销售团队投入太多，增加产品在临床数据,市场准入和患者负担上的投入。销售团队擅长瞄准短期目标，最大作用体现在跟竞争对手较量，看不见对手之后很容易懈怠，销售资源太多反而容易浪费。我们研究发现曾经的统治产品往往在新适应症开发，临床证据丰富，招标医保或者治疗费用上投入不够，后来被对手给攻破的。 任何公司的资源都是有限的，减少销售投入就可以相应补充这些投入，而等对手上市后再逐渐增加销售资源。

最后不要过早收割利润，而要饱和攻击把对手可能的机会尽可能全面封杀。处方药营销就那么一些套路，领先公司如果能在1-2年的市场空窗期里，把未来对手所有可能的攻击方向都投入资源，能在主要对手上市前2年成功狙击，对手往往就元气大伤。我们研究的案例发现主要对手上市的第一年非常关键，如果领先公司能保持资源压倒性投入，对手内部信心大失，接下来做大的难度就大得多。而第一年没压住让对手士气大振，领先公司的局面就很难看了。

骄傲是人性的一部分，很难彻底避免，关键还在负责人的眼界和格局。想在产品或技术上永远遥遥领先越来越困难，但提升自己的眼界和格局倒是容易得多。

本文作者：刘谦（医药作家）