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在与记者交流的短短四十分钟内，王俊提了16次“模型”一词，来说明川派医生集团的商业模式及发展路径。这是一名头脑清晰，且具有方法论的创业者。

“川派出动，远离疼痛”——这是经常出现在川派医生集团创始人王俊朋友圈的一句话，2016年底成立的川派医生集团，发展到现在近一年半的时间，在众多医生集团中，以其纯粹的愿景与独特的管理模式在市场中发展。近日，动脉网记者采访了王俊，聊了聊川派医生集团的发展“模型”。

川派医生集团核心团队，右起第三位为创始人兼CEO王俊（图片来源：企业供图）

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组建运营团队，专业化管理

川派医生集团的创始人王俊毕业于第三军医大学，有12年成都军区总医院临床工作经验，他懂互联网，干过电商，做过医生社群。2016年离开体制后，创办川派医生集团。

18年的军旅生涯对于他来说不仅是意志的磨练，而是在创业路上攻坚克难的决心。王俊对动脉网记者说：“部队对我的锻炼很大，创业的话确实是一个长跑，需要更多的耐力和坚韧的军人属性。”

这一点充分的体现在他的工作状态上。2017年9月24日，成立9个月的川派宣布获得赛马资本融资，在当天的融资发布会上，王俊回忆起创业以来的状态，为了抢时间、跑速度，创业266天以来，每天坐地铁上下班，平均每天工作18.5小时，266天相当于普通上班族工作了2.27年。

川派医生集团团队（图片来源：企业供图）

医生组成的医生集团看上去是由医生的合伙企业，实则是需要将医生与市场接轨的一种形态，运营成为医生集团的一部分，市场中如张强医生集团、哈特瑞姆医生集团都有建立自己的运营团队，而川派也不例外，王俊组建起了一支20人的运营团队，实行管理专业化。

其团队中有三位熟悉公司管理、市场营销、资本运作的副总裁，包括曾从事企业运营管理和投资银行、PE基金投资管理，有20多年的高层管理经验，熟悉资本运作的副总裁任思红；从事医疗管理工作15年，曾成功带领学塘网用1年半时间打下全国106个城市509所高校，一周时间拿下272万业绩的副总裁王春宝；以及历任军队政工口子20余年分管技术干部，有丰富的人才专家资源，擅长技术专家的挖掘、培养和管理工作，曾任成都军区总医院常委、政治部主任多年的唐登才。

从市场的角度来看，医生集团的形态更像是一个经纪公司，如果缺乏专业的管理，无论是人员调配、资源输出、实体运作、医疗质控、品牌营销都会显得非常松散，既不利于服务输出，也不利于内部凝聚力。专业化的管理也可以让医生专心于做自己擅长的事情，随着分级诊疗的逐渐推进，医生将更多的服务于基层，团队的调控与管理必不可少，因此，川派建立了属于自己的运营团队，是一项前瞻性的举措。

选择医生的三大标准：全职、从业十年以上、“手艺匠人”

军队讲究的是协同作战，在王俊的团队中也有着一批共同“基因”的同伴。他们同样有军医的背景，也同样是掌握某种技术的“手艺匠人”。

比如陈立，曾在成都军区昆明总医院、成都军区机关医院从事疼痛诊疗、首长保健及教学工作24年，为原成都军区机关医院疼痛科主任，副师职退役加入川派，为峨眉伤科流派传承人，擅长峨眉伤科推拿、整脊手法、关节松解手法、针灸、针刀等。

宋其良，原西藏军区总医院康复理疗中心主任，副军职退役，从事医疗、保健、康复、科研42年，擅长推拿按摩、理筋整脊手法、针灸及物理治疗等。

陈怀，原广州中医药大学祈福医院麻醉科主任，在多家三甲医院从事疼痛医学诊疗工作近30年。擅长神经修复、神经阻滞及神经毁损技术，神经及椎间盘的微创介入术，慢性疼痛的药物治疗、晚癌疼痛的治疗，急救复苏技术等。

2016年10月25日，国务院印发了《“健康中国2030”规划纲要》，明确指出“创新医务人员使用、流动与服务提供模式，积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。” 这是“自由执业”第一次写进“国字号”的文件，也是“医生集团”第一次写进“国字号”的文件。因此，通常来说，多点执业成为医生集团中的医生最常见的工作形式。

不同于标榜集团规模之大的医生集团，川派的模型比较特殊，团队找的医生必须符合的第一个条件就是——必须全职。“兼职的医生与病人在时间上会有矛盾，要么医生的时间不合适，要么病人的时间不合适。”

创立之初，王俊从曾经运营的医生社群中选了15个博士，共同攻克疼痛科的难题。他认为，医生的根本落脚点还是要在医疗服务上，如果医生集团只想赚钱，并不会有前途。“医疗服务体系我们把它做深了、做好了，医生集团的本质就出来了。”因此，川派的医生的第二个条件就是要从业十年以上的主治医生，以军队的三甲医院的医生为主。

此外，川派考核医生的标准是与公立医院截然不同的，他们需要的是“手艺匠人”，这个阶段暂时不需要博导教授、不需要院士级别的大家，这个阶段需要的是的是实实在在“手上有活的”能在一线给患者服务的专家。

疼痛科主要针对脊骨疼痛、软组织疼痛等慢性疾病，同时还涉及微创手术，因此，王俊要求川派的医生要更偏重临床，而不是更重科研或更重教学。“临床、教学、科研，在临床维度我们是打九十五分，剩下的两个加起来有五分就够了。”技术是考核医生的绝对标准。

王俊认为：“医生得在某一方面有突出的长板，比如擅长关节镜、椎间孔镜，或者微创介入等等，在医疗这个行业同行愿意把他的亲人、家属找你做治疗，而不是另外选择。”

疼痛市场标准化远未形成，选择疼痛是最大的风险控制

在医生集团这一形态中，多是以医生为主导，个人品牌决定医生集团的基因与走向，在多点执业彻底放开后，从2017年开始，涌现了大大小小400多家医生集团，细分专科也涵盖了心血管、脑科、骨科、精神科、外科等科室。

疼痛学科在国内起步于1997年，直到2007年7月16日原国家卫生部发文批准在二级以上医院开设“疼痛科”，为一级临床诊疗科目，至此疼痛科正式纳入医院的医疗建制。如果大医院存在短板科室的话，疼痛科一定位列其中，对于大医院的这块“软肋”，王俊认为这是自己出来创业最好的选择。

我国的疼痛治疗人群构成缺乏规范性，主要由中医按摩医师、针灸医师、麻醉医师、骨伤科和精神科医师等组成,约9万人，诊疗过程存在很多不规范的现象，使得目前我国慢性疼痛患者70%未能得到及时和规范化治疗。

在市场中，存在两类极端，要么是大医院被忽视的疼痛科，无论是人才引进或设备采购，都无法吸引顶尖的资源；要么是市场上良莠不齐的按摩店、理疗馆等，缺乏专业的医疗基因。

我国仅颈椎病人群基数就在2亿左右，在医院治不好、体验也相对较差，必定会有一部分人到社会上来找寻专业的治疗机构。因此，王俊选择疼痛这一细分领域的原因在于疼痛科起步晚，病人基数大，还没有出现权威的治疗机构。

在王俊的心中，医生集团把服务做好了，才是实实在在的。通常来说，疼痛病因复杂，诊疗时涉及科室众多，面对医院中科室与科室之间割裂的痛点，川派医生集团秉承“多学科联合，一站式解决疼痛”的理念，采用疼痛疾病MDT（多学科综合治疗）诊疗模式，主要治疗以颈椎病、腰椎间盘突出、带状疱疹后神经痛、三叉神经痛等为主的疼痛性疾病。

疼痛管理市场的乱象使得诊疗的标准化远未形成，医院中，有一套自己的质控标准，严格的区分科室和制度，但对于医生集团而言，标准化的探索是一条摸着石头过河的路，王俊认为：“标准的树立有个周期，疼痛科的不同业态良莠不齐，需要时间，需要正规军进去。社区机构的标准是什么，医院的标准是什么，总要有标准在行业中形成。”

“飞机”与“飞机场”，依托实体建造基地

在见诸网络端的大大小小的报道中，王俊非常喜欢将川派的模式比作飞机与飞机场。与一些“飞刀”、“走穴”的医生集团不同，王俊的医生团队有着自己停靠的“基地”。

医疗必然不能脱离实体，医生集团需要有一个母市场作为运营基地、培训基地，不能离开了土壤，用王俊的话说，川派医方馆和城东医院就是川派医生集团的两个“根据地”，是医疗服务的载体。

川派医方馆（图片来源：企业供图）

依托实体运营是医生集团的商业模式之一，以某种形式与实体医疗机构结合起来，在实体机构里面进行服务、培训、科研等工作，从本质上来说，是一种提升服务质量的模式，同时这个实体机构也可以为医生团队提供交流的场所和必要的运营基础。

川派医方馆采用自营和科室共建的模式，依托于成都五洲中西医结合医院和城东医院为大本营，开展诊疗活动。

成都五洲中西医结合医院是一家中西医结合医院，通过半托管的方式，由川派直接运营疼痛专科，医院占地6800平方。城东医院是川派实行科室共建的基地之一，其前身是一间社区卫生服务中心，后发展为占地3万多平方，拥有二级甲等规模的医院建制，由于其疼痛科力量基础薄弱，川派的入驻，是对医院诊疗水平的支持与帮助。

实体辐射范围内，应以服务为核心，对于川派而言，技术流派应该是绝对主导，既是立足成都，辐射西南，放眼全国，应该在当地形成强大的医疗口碑，王俊对动脉网记者说：“医疗核心的运营就是口碑运营，因为医疗是一个长周期、低频率的服务，医院的核心资产是病人，而对于病人来说最核心的是疗效，疗效好了，口碑做出来，客人就自然来了。”

通过口碑运营以及社群营销和随访工作，川派从一开始的每天一两个病人到现在每天接近二十个病人。在他看来，医生得真正给人解决问题，但是对于长期在体制内的医生而言，市场意识要弱一些。

然而，大医院的医生太忙，没时间做服务，导致很多患者服务不满意，而江湖游医服务好，但是技术能力很差，必然会出现中间的力量，补足市场的短板，而拥有技术的医生集团恰恰是这一部分中间的力量，随着时间的推移，医生集团的价值会越来越明显。

在这样一个形态中，医生得到的是自由的执业、更高的收入和视野的开阔，多学科的会诊使医生不仅仅局限在自己掌握的技术中，而是用协同的模型解决问题。而患者得到的是充分的尊重，时间成本的减少和更为细致的治疗。

未来：将可能发展社区连锁机构

在川派医生集团的运营模型中，核心是医生，而川派的医生又属于全职的性质，因此人力成本相对较高，占到总支出的70%-80%，而在收入方面，目前在单病种的定价上，川派的客单价比三甲医院低10%，但是这一模型尚在优化中，王俊透露：“不排除以后我们做得很稳，品牌更强大了，服务做得更好，路径做得更优，在客单价上可能会平三甲医院的价格或者按照上浮10%的客单价定价。”

在目前运营的两家实体基地外，川派还将在标准化和品牌方面持续发力。

在线下实体机构的运营中，除了两家基地医院外，川派还将资源下沉到社区，为30多家社区机构提供技术支持，从中探索连锁化经营业态的机遇。未来，将不排除以川派这一品牌打造更多的面积在150-300平米，投入在50万-100万之间的小而美的社区连锁机构。

或许正如在川派办公室墙上写的那句“搞大你的梦想”，王俊也给自己定了个“小目标”，要将川派打造称疼痛专科领域的爱尔眼科。

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