去年年末，慢跑16年的嘉和美康终于拿到了二级市场的门票，为尘封已久的医疗信息化A股俱乐部中添上一份新鲜血液。距离上一家科创板上市的医疗IT企业山大地纬，已经过去两年有余。

医疗IT企业IPO是一个公认的难题。无论是传统的信息系统厂商，还是隶属于信息化范畴的互联网医疗，数百亿的市场规模下，能够成功在A股完成IPO的医疗信息化企业寥寥无几，至今总量不过15家而已。归结起来，有企业不能IPO，有企业不在乎IPO，还有企业压根没想过IPO。

中国医疗信息化市场规模（数据来源：嘉和美康年报、弗若斯特沙利文）

不过，人工智能、物联网等技术的介入使得医疗IT无法在独自踱步。超百亿资本已注入后，曾经距离二级市场遥不可及的信息化产业，逐步有了共同的目标。

可是，面对先行者牢固的市场把控力，新兴的医疗IT企业们应该如何布局手中的产线，才能在他们的围追封堵中突围，成为改写格局的力量？

分析医疗信息化的需求可将其划分为三个方面，其一是以HIS、PACS、CIS、电子病历、大数据中心为主的医疗IT基础设施建设，市场格局稳定；其二是卫健委主导的以评促建，电子病历、互联互通、智慧医院等等评级建设均属此列，需求大但要求高；其三是具体科室的具体建设，如感控办的智慧废弃物管理、病房的输液解决方案，其特征为分散、独立、多元，偏向于软件。

基础设施、评级类的需求主导着当前医疗IT的整个发展方向，围绕电子病历、智慧医院评级为核心建设的医院标的及围绕区域信息化建设展开的公卫标的客单价动辄千万，高者上亿。这一块市场考察企业的业务复合能力，绝大部分市场被东软集团、创业慧康、易联众等一众上市公司及重庆中联、南京海泰等区域龙头占领。

寡头式的格局推动中小型信息化企业绕开头部企业主力部队布局，但剩下的市场要么地处三、四线城市，要么在医院居于成本位，不被医院所重视。另一方面，中小信息化企业间的竞争也常常以区域为单位，A省企业要想进入B省医院进行销售很难，一方面要摸清需求，另一方面要建立渠道。因此，国内医疗IT行业呈现大分散的形式，中小企业难以完成从区域向全国的跨越。

打破规则的关键在于与各地医院建立稳定的联系。

说着容易做着难。对于中小企业而言，跨区域关系的建立依赖于多重因素的共同作用，其有效性非常有限，但逻辑可简单总结两种：技术创新，用创新的手段解决医院潜在的需求；产品创新，紧跟医院建设政策，及时推出能够帮助医院解决政策要求的产品。在实际之中，两种方式时常交错协力。

以技术创新为落点的企业通常是新一代的医疗IT企业，背靠资本，其打法通过技术上的突破解决医院长期以来的痛点，强调的是已有流程的优化与重建。惠每科技、森亿智能的专科CDSS，利用智能化的处理能力进行VTE、精神评估等各种量表的审核；推想医疗、深睿医疗的辅助诊断同样也可视为信息化的范畴，提高检查效率。

理论上讲，一个创新性的符合需求的产品能够随时间的推移逐渐被市场所接纳，但在实际之中，企业要将它的产品推向全国，关键在于借助推广传播打破医院企业间的信息不对称，需要让医院认识到产品的价值。就像将LOGO印在2020年CHINC大会中农夫山泉上的火树科技，这种高效的传播让人眼前一亮，却也让人感叹：传播这一步，往往比研发更长，也更花钱。

寻求第二条路径进行跨越对于资本的需求较小，主要依赖于研发人员对特定场景的理解以及对政策的精准把控能力。这条路径上，企业往往以政策主导下的科室变革或C端主导下的需求变革为牵引，针对某一个医疗场景的具体需求给出专科式定向解决方案，在细分赛道的企业规模未成熟前把握话语权，强调的是在政策促使医院结构变革的反应真空期率先开发产品拿下市场。

譬如，DRG的大力推行使得大量病案室原有的人员配置与软硬件配置不能满足新政策的需求，而不少中小医疗IT企业迅速补位，以人工智能、大数据等技术为其打造智能化的病案质控、数据上报系统。

不仅如此，近年来政策、患者对于医院内各科室需求的变化逐步转变为科室地位的变化，新崛起的科室对信息化系统的综合能力提出要求，进而形成了一个分散的、庞大的专科信息化市场。把握科室地位转换的真空期，这些资本鲜有涉足的医疗IT正从区域级企业跃向全国级企业。

尽管两条路径存在概念上的差异，但在实际之中，双方选择的切入点始终围绕公立医院高质量发展、三级公立医院绩效考核等核心政策进行展开，满足单点的需求，打造专科信息化解决方案。本文以病案科、急诊中心、日间手术中心三个场景为例进行解释说明。

“病案科最大的变化，是被院长批评的次数越来越多了。”

从全国范围内的医院来看，病案科所处的地位参差不齐。在北京某些三甲医院，病案科是一级科室，与医务处平级，但在更多地区，病案科不形成科室，被命名为“病案室”。直到众多医院建设相关政策的到来，其地位才开始逐渐发生转变。

譬如《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2022 版）》中总计提出55个指标中，其中7项指标直接来源于病案首页，要求病案科能够高质量地梳理手术相关病案的数据。

而医保DRG/DIP支付方式改革是改变病案科地位更为重要的要素。自DRG/DIP将医院的收入来源引向医疗质量和资源消耗控制，而病案则是体现医院医疗质量和资源消耗最直接的载体，过去食之无味弃之可惜的病案科，正因政策的到来而在医院之中担任全新的角色。

颐圣智能是众多聚焦于AI病案质控的初创公司之一，其CEO周禹同告诉动脉网：“病案科角色的变化根源于医疗收入结构的变化。无论是医保、等级评审，还是绩效考核，各种政策检查都绕不开病案这个入口，需要从病案入手衡量医院状况。”这意味着，病案之于医院本是一个单纯的成本项，而今却存在挽回医院损失的可能。

不过，行政上的改变总是滞后于政策上的改变。“当院长突然发现病案开始影响到他工作的方方面面，他第一反应一定是找到病案科主任，你病案科怎么那么没把病案质量管起来？”

病案科自然有其自己的难题，最核心的问题在于缺人。病案质控员需要具备临床、编码学双重知识储备和思维方式，而且还要具备资深的实际经验。如果要依照传统医学人才培养的逻辑，先教育人才，再让其考证，最后持证上岗，用周禹同的话来说，这个时间至少需要10年。“现在这个阶段，一个省份未必有多少医院能够配齐足够多持证上岗的病案质控员。”

找到这一个角度，惠每科技、云知声、颐圣智能等公司开始借助于AI、大数据的工具进行病案质控，也有火树科技、艾登科技等直击DRG切入医疗IT市场。毕竟，无论是成本角度，还是人才角度，全国范围内的医院想要在短期将病案科的水平从低分提到及格线，只能寻求科技的支持。

《2021医疗人工智能行业报告》统计了2021年医疗人工智能的所有招投标相关数据，其中质控和CDSS类人工智能产品居多，分别占比29%和28%，其中的大部分项目均与病案的质控相关，足以说明医院对这一新兴技术的认可。 

以颐圣智能提供的数据为例，某大型综合三甲医院在DRG支付方式下的医保结算收入，经测算使用颐圣智能病案质控系统后，该院月度医保结余从3900万元变为1.25亿元，提升了近8000余万元。

显然，从病案科的迫切需求出发，最后并不是仅仅服务于病案科。以准确的病案数据为基础，最终会对医院的管理、运营都产生巨大的助力作用。因此，拿下病案质控的企业们正在努力衍生业务。至少在现在，他们已经有了一批忠实的医院用户作为支持。

对于百姓而言，急诊、急救是一个耳熟能详的词，但在医院体系之中，大多数急救科被定义为“通道”，患者只是经过急诊科，不会留在急诊科，因而急诊科长期处于一个中间后靠的地位，重要，但不被重视。

急诊科的建设模式分为两种，一种是医院的急诊科，用于协调好各科室资源和流程，最短时间速度稳定患者生命体征，为后续专科治疗赢得宝贵时间。另一种是“院中院”模式，它有自己的内科、外科等常见科室，能够覆盖急诊病人诊疗全流程。

从医院急诊科建设的趋势来看，更多医院愿意将其建成一个中心，而非单纯的通道。

从经济学的角度谈，在DRG推广的大环境下，急诊科暂时游离于DRG之外，能够帮助医院按照传统的模式盈利；从患者需求的角度谈，若能缩短急救的流程，及早收获完整的治疗，将更有效地挽救患者的生命。

到目前为止，急救中心的建设已不再单纯是一个学科的建设，而是朝着体系化的发生发展，入院前的救治，院内急诊科的衔接、救治，诊后的随访都将被纳入体系，由急救中心全权负担。

从“科”到“中心”的转变意味着带来了新的医疗IT需求。智慧医疗时代下的急救中心作用空间将不再局限于地理，5G支持下，自患者进入救护车的那一刻，急救便开启。

因此，急救科的医疗信息化系统不能局限于科室之内。院前急救环节，系统需要用互联网连接每一辆救护车，了解每一个医护人员的调配情况，获取患者的实时数据，将过去到了医院才进行的资料、主诉填写；心电、血压检查前置，待患者进入医院之后，可以毫无阻碍地直达病房开始治疗。

院中是急救科信息化系统的另一项挑战。院中院模式下，急救信息化开发商必须透彻地了解每一个子科室的运行方式及不同科室之间的交互方法，需要打通急救中心的HIS、PACS、CIS，这不仅考验信息化厂商对于单个医疗IT系统的搭建程度，还需要其能够搭建多科室融合工作的多模态系统，为开发者提出了较大的难度。

我国的独立急救信息化系统研发始于2016年左右，到目前为止做的企业并不多，做得比较好的有长虹智慧健康、九逸信息、麦迪科技等，大部分只能打造单一的院前急救系统或单一的（部分）院中急救系统，很少有企业将两者打通，以一套完整的系统服务整个急救中心。

九逸信息是目前少有具备开发覆盖诊前诊中诊后全套急救系统的企业，其董事长冉闿睿曾告诉动脉网：“急救中心已经从过去边缘的地位走到今天的正中心，它结构越来越复杂，因此很少有企业能够打造完整的系统满足医院的需求。在我们看来，院前、院中不是急救信息化系统的全部，我们还将随访也纳入系统之中，帮助急诊科形成完整的诊疗闭环，这将对急诊中心的价值体系带来颠覆。”

从招投标数据看，目前各医院对于急救信息化系统的采购将整个系统拆的比较散，采购完整解决方案的医院较少，多为独立的院前急救系统，独立的远程急救中心等，投入约在500万－1000万。随着急诊中心的进一步发展，模块方案、整体方案都将取得更大的市场。

日间手术是一个老词，国内最早出现于2001年的武汉市儿童医院，但直到2015年政策才正式要求三级医院开始开启试点。2019年，日间手术占择期手术比例进入三级公立医院绩效考核，2021年公立医院高质量发展明确要求大力推广日间手术，提高日间手术比例。有研究数据显示，医院开展日间手术后，次均药品费用降低37%-55%，住院次均费用降低20%-40%。ERAS加速康复理论的引入、医疗技术的发展、医院床位资源不足和日益增长的患者手术需求，都激发了日间手术在国内的快速发展，中式治疗、护理，并发症发生率、院内感染发生率均较常规方式有所降低。

2014年，仅上海申康医院发展中心已有28家医院开展日间手术，年手术量达7.31万例，开展后平均住院日降低1.85-4.36 d，住院次均费用降低15%-60%。2018年，上海交通大学医学院附属仁济医院完成日间手术35411台，占同期医院手术总量的40.5%，其中三、四级手术比重为50.2%。同年，四川大学华西医院分别为24960台、25.11%和60.1%。但日间手术在我国开展尚未普及。截至2018年底，仅有1340家医院开展日间手术，日间手术量占同期总手术量不足10%。

分析国内各医院日间手术实施模式，国内做得比较早的医院如华西、湘雅、仁济、浙二等均有自己独立的日间手术中心，但一般三甲医院还是将日间手术放在手术对应的科室，不少医院两种模式混合进行。

惠宾科技旗下的北京日间医疗科技有限公司是首批从事日间手术中心管理信息系统的开发企业，曾在《日间手术项目发展建议书》中写到：发展日间手术需要从全院发展视角出发，设立专门的管理架构，建议成立医院日间手术发展领导小组，由院长牵头、业务院长负责，医务科（部）进行医疗质量管理，麻醉科、护理部和各专科参与，综合评估各专科情况，选择成熟度高的手术入手，开设日间病房或专业日间手术中心，梳理管理流程，逐步开展日间手术。

作为一个较新的事物，日间手术中心信息系统的设计主要满足三个需求，一是最基本的患者诊疗信息的存储与交互；二是将过去线下的流程线上化，实现在线查看门诊报告、专科评估、麻醉评估，在线手术排期等流程，使得日间手术真的能够“日间”进行；三是患者出院后的随访，这是日间手术中心最需要也是最欠缺的功能，也是各大医疗信息化上市企业少有触及的功能。

“由于患者在院内的时间减少，术后护理和康复时间变少，患者做完手术就离开医院，很多时候显得有些不知所措，术后随访、康复指导、复诊、营养、心理干预都变得非常重要，还有肿瘤患者牵扯到周期性化疗，很多医院把这部分患者也放在日间化疗病房，化疗结束后患者回家后的不良反应监测，都是日间医疗未来的发展方向。”北京日间医疗科技执行副总张建表示。

“那么要发展日间中心，就需要解决这些问题，把这些患者管起来，帮助他们了解手术之后应该怎么做，碰到不良反应应该怎么处理，还需要提高随访效率，保证随访治疗，加速患者术后康复。在我们现有的医疗体系下，仅靠人力无法完成这么多的工作，需要医疗IT手段辅助进行。”

市场方面，东华医为、卫宁健康等上市企业有产品涉及，但大多仅局限于手术预约，客单价在百万以内，并未满足上述提及的众多专业需求。此外，统计2021年3月31日－2022年3月30日数据，全文搜索仅有9个标的，市场存在很大潜力。

到目前为止，国内日间手术占择期手术的比例在13%左右，政策之下，这一数据必将继续提升。因而对于初创企业们，日间医疗相关信息系统和术后康复是一个优质的选择，存在弯道超车的潜力。

与上述三个例子有所差异，ICU的重大变动因新冠的肆虐而起，尽管近来没有独立的政策支持其发展，但新冠期间出台的各类政策均对ICU提出了间接要求，毕竟，12年前《重症医学科建设与管理指南（试行）》要求的2%-8%的ICU床位数占总床位数比例，《管向东：中国重症医学四十年》一书给出的2015年数据显示仅为1.73%。

与ICU床位建设同样火热的是ICU的智慧化建设。成都第三人民医院的一位ICU医生告诉动脉网：“从理论上讲，ICU应是所有医学学科中信息化程度最高的科室，它需要医生间紧密的团队协作与信息交互，需要对所有患者体征进行24小时不间断监测，所有的监测数据都应被准确记录，以满足不同医生决策对于数据的高度需求。此外，ICU还需要一个统筹的平台，用以实现各类数据的汇总与区域协同。”

要做好这样的工作并不容易，这需要医疗信息化公司具备完善的IT解决技术、一定的医学逻辑与医学思维，还需要工程师切入到临床使用之中，在长期的实践之中逐渐补全各类细节问题。以ICU最为凶险的脓毒症为例，该病症需要精神丰富的医生根据患者的既往病情、住院时间、生理指标等多种因素对患者的脓毒血症的发病风险与发病阶段进行判断，单纯的IT从业者难以给出符合临床需要的解决方案。

因此，三要素最重要亦最稀缺的是兼具ICU逻辑思维的IT人才，要获得这样的人才，要么是ICU出身的医生去做IT，要么是医疗IT行业从业者在ICU中摸爬滚打数年。以至于目前能够给予ICU整体智能化解决方案的企业非常稀缺，与华西医院合作长至八年的四川智康科技是创业公司中的佼佼者，曾开辟过远程重症医学科（Enhanced-ICU）这一新模式，上市公司中则是东软集团较为领先。

由于重症医学科的智能化解决方案相对复杂，对于创业公司的从业经验要求较高，目前这一市场仍处于蓝海。此外，国家卫健委《2019年国家医疗服务和医疗质量安全报告》的数据显示，重症医学科床位占医院床位的比例从2014年的1.9%，上升到2018年的2.2%，增幅16.4%。随着床位数的大幅增长，相应的医疗设备和医疗信息化也将会保持高速增长。

先入局者将在短期之内享受市场扩张带来的福利，但也需进一步加速业务的智能化转型，以面对即将来临的产业激斗。

上述四个例子分别对应着科室变革推动的医疗IT创新（专科信息化）的三个阶段，日间手术中心是探索期，急诊中心、ICU属于落地期，病案指控到了成熟期。当然，不止于这四个例子，几乎所有的创新场景都具备同样的特征，它们包括：

1. 政策引导下的科室地位变动：对于医院的主流科室，医疗IT公司总是趋之若鹜，产品架构、内容大抵相同，创新无法带来等同于创新本身的价值。只有当科室地位发生变动时，原本医疗IT缺失的场景便会涌现出新的需求。

2. 缺乏一体化信息化解决方案的真空：即便是医疗信息化这样的慢领域，资本的入驻仍希望它能跑得快一点，尽可能迅速地从区域走到全国。因而在布局时，企业往往会选择一些缺乏一体化信息化解决方案的真空，使企业具备与上市公司抗衡，甚至优于上市公司的产品。

3. 充分的经济学价值：所有场景的选择都需评价经济学价值。即当医院购置相应产品后，或直接或间接地提升医院收入能力。

从理论上讲，上述场景及其对应医疗IT产品都有能力帮助医院提高收入水平，但在实际之中能否如此，是否能够从区域之中走向全国，一切还是一个未知数，还需更多实验支持，以给出更为明确的答案。

尤其重要的是，后进者必须说服医院的实际所有者们，而非科室的管理者们，解决问题固然重要，但更为重要的是寻找的有效的支付方。

不过，专科信息化发展的大趋势已然确定，顺着政策与需求，在2025年前再造数个全国级的医疗IT企业，或许不过是个时间问题。