被网友看了无数遍的《甄嬛传》中，富察贵人的扮演者，其实是东阿阿胶厂商的代表，为了方便观察自己产品的植入情况，索性扮演了一个角色。

当前药企的营销，已经超出消费者的想象，一场激烈的竞争正在上演的同时，中国医药市场也变了天。

一方面是实力大增。在资本每年千亿真金白银的投入下，中国医药产业正在飞速崛起。另一方面，资本助力之下，竞争也在加剧。一些细分项目的同质化竞争已经进入白热化阶段，像PD1这种大靶点，上百家药企扎堆，EGFR已有50多家药企申报临床，Claudin18.2有近40家企业在排队。

热钱热海。在技术创新、能力增强的同时，药企如何再向前一步？

企业的核心有两个方面：产品和营销。二者缺一不可。业内不少项目，产品创新有余，但营销推广不足，导致营收、利润难以提升。在药品质量过关，企业具有研发能力的同等基础上，得营销者得市场。

2022，药厂迎来营销革命。

良医财经「药厂药代产业观察」第04篇。

‍⚕️ 主笔/ 不二

✂️ 文章架构师/ 丹丹

出品/ 良医财经

01

药厂营销，一场大型零和博弈

此消彼长，唯变不破

2020年，新冠肺炎疫情的爆发，点燃了医疗投资的火热。

资本与产业相伴而行。相比于二十年前，药厂先做代理商，赚了钱再转做仿制药，这种传统路数，如今即便没有盈利的项目可以先融资上市，到二级市场继续融资，以支持药品的研发。

这是传统药企老板不敢想的。

从疫情爆发开始，几乎所有与疫情相关的产业都得到长足发展，医药——这个公认的避险资产更是成了黄金坑。过亿、过百亿的资金投入到这一领域，加速了行业的成长。

根据美国制药经理人杂志(PharmExec)公布的2021年全球制药企业TOP50榜单，罗氏以474.92亿美元保持全球第一。而中国药企首次有5家企业入选，分别是：云南白药、恒瑞医药、中国生物制药、上海医药和石药集团，排名均有所提升，中国药企的竞争能力逐渐增长。

头部项目挤入世界级榜单，中部、腰部，以及数以百计的创新药企之间的市场竞争也愈发激烈。医药企业陷入营销困境的焦虑：

• 政策格局变化、医药代表时代宣告结束

过去长达20年时间中，外资药企在中国市场如鱼得水。在安斯泰来制药、第一三共制药、美国强生为代表的外企，向中国市场引入了医药代表后，中国市场也开始追随。通过“学术推广+政府事务+专家网络”的组合拳，外资药企和中国传统药企吃到了医药代表时代的红利。

但药企竞争在2013年“GSK商业贿赂案”被曝光后，中国市场出台政策叫停了“黑代表”，让以医药代表为主要销售手段的鼎盛时光宣告终结。

专利到期、药价谈判、医保支付等一系列紧缩性政策让外资药企销售业绩遭到重创，过去的超国民待遇开始向与本土企业一视同仁的平民化待遇转变。

• 自身观念、手段、机制、渠道管理的粗糙

中国医药市场竞争态势发生重大转变，本土企业竞争优势逐步显现。

在高端市场，本土企业依靠逐步提升的产品质量、药企竞争相对低的价格优势加速挤占外企原研产品份额。在基层市场，外企产品依旧有较强的产品力，但受制于高成本的自营模式，因此“本土销售队伍+外资品牌产品”成为主流的商业合作模式。

可以说，中国药企，在销售手段、管理渠道等方面，仍然是摸着石头过河。

• 国际竞争，低水平的仿制、价格战是主流

事实上，即便到今天，中国医药市场仍然处在跟随仿制的阶段，缺少源头创新。各家都是盯着外海市场看机会。投资人也同样如此，先看国外的好点子，好市场，好项目，然后再中国市场找项目。

此外，一些License-in项目价格哄抬，临床I期项目的首付达千万美元，好项目飙升到数千万美元，可License-in的项目越来越少。即便买回国又要面临医保砍价，商业回报被榨干。纯粹的原创，仍然是少数。

• 医疗资源下沉，营销停滞上层

发改委数据显示，截至2020年底，我国县级医院有1.68万所，县级医院诊疗服务量达11.6亿人次，出院人数已经超过8000万。到2025年，我国将新增500多家达到三级医院硬件设施和服务能力的县级医院。

医疗资源正在持续下沉，但药企的创新营销之路，仍停留在北上广深。

药厂营销就是场零和博弈，再不更新模式可能真的要被淘汰。在合规的前提之下，药厂到底如何做营销？

02

手段的革命：更在线化的数字化工具

从线下到线上

艾瑞咨询发布的《2021全球与中国医药电商市场与发展趋势研究报告》显示，在政策利好、互联网技术等多重因素推动下，2020年中国医药电商市场交易规模已达1956亿元。数据显示， 48.6％的受访用户网上买药主要是因为便利性较高，其次是因为网上买药价格优惠、品类丰富、能满足非急性用药需求。

这意味着，医药电商作为药品线上流通的渠道，以大用户基数为基础，在数字化营销中起到了医药企业的线上门户作用。

如何建立自己的线上营销渠道，与原有的营销模式相结合，形成线上下联动的合作推广效应，已经成为药企发展创新，甚至是盈利的关键问题。但目前药企的数字化营销策略仍是治标不治本：

• 营销模式单一，竞争意识不强

国内不少药企都是做药品销售起家，而后转型做仿制药。这类项目长期在销售和医院推广网络建设，自身的OTC药品推广中，却遭遇很多困难，不得不用药品销售赚取的利润补贴制药。

如今，仍有大批药企仍然仅仅盯着线下营销之路，比如，一些地方医院、药企的广告，如同10年、15年前一样，挂在了公共交通上，地方电视台上。不少妇科手术、肾病药品的广告以非常廉价、闭塞、不科学、隐晦的方式呈现，长期以往，给人形成了低端的不信任感。

• 缺乏既懂医药又懂推广的综合性人才

药企仍在做传统营销，主要原因就是既懂医药又懂推广的营销综合性人才的缺乏。不同于消费领域，营销玩法千变万化，做短视频、搞抖音、达人推荐、直播卖货，各种渠道的广告、各种方式的营销玩得飞起时，医药的广告还是老三样：电视广告、互联网广告、线下广告。

• 渠道控制力不足，利益链没有闭合

药企产品最终要流向终端，如果渠道建设能力差，产品就会停留在自己的仓库，这要求，药企对渠道有控制力。一些药品、保健品在终端药店买不到，说明铺货率低。而导致这一问题的原因，仍需要从经销商方面着手考虑。

事实上，药企往往给一级经销商激励政策最大，而后分销商逐级减少。而经销商之所以放弃药企，就是渠道利益链没有闭合，药企私下随意答应客户销售政策，导致很多经销商被同行一遍遍地割韭菜，最后放弃合作。

所以药企要理顺经销商资源，在选择合作时，也要更多关注对方的资质和信用，如果经销商对自己的产品没有合适的下限网络，药企有必要放弃合作。

• 缺乏长期和经销商长的合作规划，评估标准单一

随着药企和经销商的合作越来越紧密，双方利益共享时，在渠道建设上也乐意为药企提供相应的帮助。但前提是，有合作规划，且利益共享。

药企在传播产品时，需要聚焦产品诉求、渠道定位准确，模糊的渠道定位，就会导致产品不能出现在相应的终端。选择目标时，传播概念不被客户和患者认同，就会造成忠诚度下降，也就是说，药企营销策略和产品市场定位一定要精准，这样，渠道自然而成。

举个例子，在医疗资源开始下沉之时，营销的策略和渠道也需要改变。小县城居民和患者，如何更快地看到自己需要的药品，这需要互联网、数据、以及精准的分发。

比如，东北老铁想吃人参，如将营销投放在快手这类当地受欢迎的平台上，消费者一边看短视频，不用花费太多经济与时间成本就能买到相关药品产品。

自疫情以来，药企数字化营销已然乘风。合规是药企的生命底线，能实现推广敬畏监管、证据链留存的数字化营销被寄予厚望。但问题是，药企对数字化营销的接受度不高，还是习惯用原来的方式，做传统的事。

但另一面，药企的老板绝不会拒绝更好的工具，在数字化营销方面，他们更在意的，不仅仅是有效的结果，更是可视化的过程。在这样的背景下，医药营销迅速向更高阶的数字化方向转型。

03

关系的革命：更透明的合作关系

从灰度到白度

最近几年以来，带量采购、医保谈判、两票制、医药代表备案制等一系列政策出台，倒逼医药企业进行数字化转型，叠加疫情影响，物理层面上阻断了代表与医生之间的线下联系。

数据显示，近八成医生疫情期间使用线上平台获取医学信息，数字化平台覆盖提升30%，疫情加速完成了市场教育，同时极大程度上加速数字化转型的进程。

但另外一面，营销关系中，药企与医药代表、药企与关键医生、营销平台与药企之间也有一些割裂。

• 药企对于药代的设定仍缺乏医学专业性

早在2017年，市场上就有声音认为，药代一定会走向衰亡。

2018年以来，诺华、辉瑞、拜耳等多家国际制药企业接连宣布裁员计划，主要裁员就是医药代表。

虽然集采让一部分药企利润降低，但还有更多非集采领域需要医代帮助创新药企开拓市场。更值得一提的是，药代本就是一个高专业度行业，只是被一些黑医代败坏了名声。

药代本质还是为患者服务，人文关怀的特质在这个行业更为重要。比如，帮助医生做好患者的全病程管理。从本质上看，深度服务还需要药代来做。

• 缺乏与医生kol的关系建立与长期维护

商业洽谈、产品研发以及和客户交流访谈都是需要一定的技巧和专业知识为基础，这对医药代表有着极高的要求。然而现在的药企大多重视暂时的业绩，忽略了长期的发展。在公司招聘时对应聘人员的要求过低，忽略了医药代表的重要性以及专业性，这也使得药企在和关键医生KOL中间，丧失了建立长期维护的关联性。

据医百科技发布的《中国肿瘤医生数字化生活洞察报告》显示，医生对药企“以产品为中心，而不是以患者为中心”的营销行为表示反感，希望有更加权威、系统的优质交互体验。谈到医生与药企线上交流的痛点，某肿瘤专科医院肿瘤外科主任医师表示：“商业目的性尽量减少，客观详实数据尽量全面，而不是有利于会议主题的多讲，和会议无关主题数据不提供。让参会者自己判断，而不是会议组织者说明。”

图源：医百科技《中国肿瘤医生数字化生活洞察报告》

药企想要维护医生资源，最佳的方法就是通过高质量的学术交流内容和更专业的医药代表维持和医生的长久联系。但在今天，有些药企为了压缩成本，放弃了经验、资源丰富的老药代，短视的营销行为伤害了更值得关注的品牌价值。

• 激励、评价机制缺失

2003年，北京外企太和顾问有限公司在调研国内数十家大中型医药企业的薪酬福利状况后称，“医药企业薪酬水平在全行业中属于中低水平，薪酬结构比较简单”，“与高科技行业和房地产业相比，医药行业底薪最高，福利最低。而房地产行业刺激程度有些偏高。”

到了今天，药企的销售人员收入结构，仍然没有一个良好的激励评价体系。

由于普遍绩效考核体系不健全，并缺乏激励机制，药企高级销售管理者的劳动成果缺乏保障，医药行业内出现了一些不合规范的操作手段，使企业核心资产体外循环，从而出现了穷庙富方丈现象。

当前，中国药企销售人员的薪资水平同外企项目，仍存在较大水平差异。想要留住人才，不仅需要提供有竞争力的薪资，更要有上升通道。要知道一个经验丰富的药代，所掌握的资源是无价的。他们的专业能力，不仅是帮助药企与医生链接，更是一种稀缺资源、信息的对接和互换。

过去，药企与医生的关系有一些灰度，药代更曾是一个贬义词。但未来，这种关系将被打破，从“灰度”变为“白度”关系，公开透明是王道。回归学术推广本质，赢得医生的专业信任是核心。

04

品牌的革命：更渗透的认知

从销量到口碑

药企要提高公司知名度，首先应该建立一个系统化的体系，全方位地对药企进行定位和经营。包括产品的研发、销售以及人才招聘等。

大多数药企只是看到了点的作用，而没有面地全局战略。在推广产品时，只知道第一步推产品，但深层没有品牌意识，比如：

• 品牌众多但产品差异性不大，同质化严重

当上百万家企业同时竞争时，有什么理由让别人一眼便看上你。是价格、质量、信誉度还是其他，这便是药企要思考的地方。

过去，没有时间沉淀、资金支持的药企难以维系。如今，资本加持下，即便没有盈利的项目也能上市融资。但这也加剧了行业的同质化竞争，同一款产品，数十家企业都在研发，但产品的功效看，差异并不大。

药企需要建立完善的品牌形象，而不是，点对点地进行某一个产品的推广。只有先把品牌形象建立起来，才能实现从量变到质变的飞跃。

• 对消费者、对医生的心智占领策略粗旷

维生素C，你会选择购买哪一个品牌？能让消费者叫得出名字的屈指可数，但从功效看，上到百元的产品，和下到几块钱的药品维生素C，其实没有太大区别，

但效果却大相径庭。

“善存，补充每日维生素”，过去，通过长久的品牌输出，让善存已经与日常维生素补养搭上了认知桥梁。消费者想要购买这类产品就会率先考虑这一品牌。

有的品牌通过建立品牌，占领了消费者认知，从而冠绝品类老大的位置，而另外一些功能完全一致的品牌则不被认可。可见，占领消费者心智对药企的重要性。

• 除了卖药之外，药企能为医生创造的价值有限

一些有经验的医药代表不仅会推荐自家的药品给医生，他们还有一个更重要的使命，就是将医生看到的现象、病例、问题传递给药企研发人员。与此同时，医药代表也将内部最新的研究成果、观点、数据带给医生。

而当医药代表逐渐不再传递信息时，药企能给医生创造的价值就十分有限了。

众所周知，医生这个职业是个需要终身学习的职业，医生需要每天花费大量时间在知识的累积上，才能跟上医学的发展，满足自己岗位的要求。药企不断地为医生提供所需要的医学药学等诊疗信息，从而减轻医生的负担，这是药企能给医生最有价值的东西。

未来，药企的品牌革命，要建立品牌的认知，更要维护好和医生的信任感。

05

良医财经的思考

一场价值的革命，从短期到长期

当前，药企要么过度营销，要么无营销。这让市场呈现极与极的现象。

一边的药企为了提高药企知名度，提高业绩，无所不用其极。花巨额请明星代言、打广告成了家常便饭。这些只顾着表面光鲜艳丽，追究短暂的业绩，忽略产品研发、产品质量的药企便会见政策而死。

另一边，药企以代表模式为常态：招商、找代理，找到区域经理，分指标，进行公司的经营。但代理公司全然不知产品的市场营销状况，并不能根据市场的反馈及时调整产品。产品不能跟随市场的变化，最终终将被淘汰。

面对新冠疫情的叠加效应，中诚信国际分析指出——长期来看， 核心产品竞争优势明显、产品多元化且研发能力突出的医药制造企业和具备完善的销售网络布局及渠道建设的医药流通企业将保持更强的竞争优势及抗风险能力。

品牌建设包括品牌形象、营销网络、渠道建设，大到药企战略规划，小到每一次推广策略，都将决定药企发展。

明确战略，优化自身的产品线。培养明星产品，并围绕产品形成主线，集中力量办大事。产品线太宽，推广时没有明确体系，就是病急乱投医。现如今，只有将互联网思维、数据化思维与营销相结合，药企才能更快、更好地发展。

药企营销之变，这种概念正在从短期——花钱打广告，向长期发展——设立品牌形象，进行深度转变。简单理解，打造长期客户价值，才是这场变革的核心。