文：吴小智

家族企业，是世界上非常普遍的企业形态，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业在经济发展中都有着举足轻重的地位，美国学者克林·盖尔西克曾经表达：“即使最保守估计，家族所有或经营的企业在全世界企业中应该占65%到80%之间，世界500强企业中有40%由家族所有或经营”。

在我国，据统计有超过90%民营企业都不同程度地采用家族式管理模式，对于药店行业而言，民营企业占绝大比例，家族化管理也是行业管理之主流。

一、药店家族企业的优劣势分析

就家族式管理体制来看，有着天然的血缘一家亲族群优势，单从家族企业的顽强生命力就可得到充分认证——据美国一所家族企业学院的研究表明，家族企业的平均寿命为24年，远高于其他所有制企业。

当然，凡事都是利弊相生，就家族企业的生命周期来看，也能发现他们很难打破“富不过三代”的惯性定律。在我国，目前只有不到30%的家族企业能进入第二代，不到10%能进入第三代，而进入第四代的只有大约4%。从迭代衰减的速度与比例去透视，家族企业必然也存在与生俱来的诸多弊端，下面就简要的分析一下家族式企业管理的利弊。

优势之一：家族式情谊有利于企业的创立

由于家庭内部血缘或者亲戚的关系，家族企业成员间天生具有较强的凝聚力，特别在企业创立初期，无论是在资金筹集还是人力组合方面这种亲缘关系均发挥重大作用。家族成员间大多能做到有钱出钱有力出力，不计报酬地全心全意为企业服务，使得企业在成长初期获得足够的“心力”与“心能”优势。

优势之二：家族式管理决策相对迅速，反应灵敏，执行有力

家族成员间以亲情为纽带，是血脉相连的一个整体，家族中拥权威的人一旦作出决策，一般不太会有人去怀疑其动机，成员间较容易达成共识并迅速转化为执行力，这可使得家族企业管理具有反应灵敏的优势。

优势之三：家族式管理降低心理契约的成本

在企业内部，上下级之前、员工之间非常容易产生不信任，甚至互相猜忌的现象，进而阻碍公司的发展，这种现象专业术语叫做“心理契约成本”。在家族企业中，由于大部分员工都是家族内部成员，彼此有亲情为纽带，相互之间信任度相对要高，因此家族企业心理契约成本较低，更能够提高公司凝聚力。

优势之四：对企业的责任感、使命感更强

在家族企业中，成员由于血缘关系及对家族命运高度的一体感，有很强的一家亲责任感，他们在为企业工作时，一般不太计较自己付出和获得报酬是否处于合理的比例关系，都是“各尽所能，各取所需”，责任感、使命感较强。

优势之五：非组织化的家庭感召力量更强

在家族内部，还有一种特色性的非物质感召力量，即家族成员必须努力为增强家族实力与荣誉而奋斗，如某个成员出现行为失准、道德出格和不当选择等，他可能会被族群所谴责与规劝。在这种压力下，家族企业中的家族成员大多时候都会比较自觉，为企业也是为家族的发展而努力工作。

劣势：与这些先天优势相伴而生的是，家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷，当企业不断做大做强时，这些缺陷便可能成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。

弊端之一、组织机制障碍

1、随着家族企业成长，其内部也会形成各类利益集团，再夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会变得异常复杂，甚至处于几难境地。

2、当领导者的亲属和家人违反公司制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患与不当示范。

3、家族式企业还有一个很普遍的特点就是，即成员间容易共苦但不好同甘，创业初期，即使矛盾都被创业的激情所掩盖，但企业成长后，“分钱，分权，分荣誉，分座次”等关越来越难过，甚至出现兄弟姐妹、父子之间、亲朋之间的反目现象。

弊端之二：人力资源的限制

1、家族企业创业初期，规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，但随着企业规模的快速扩张，对人力资源的需求大幅提高，家族群体无法满足这种需求的增长速度。

2、家族企业似乎对外来资源和活力有一种天然的排斥作用，外来人员很难真正融入家族圈中，其心态更多是打工心态，使得人力资源自然收到诸多瓶颈与限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

弊端之三：不科学的决策程序导致失误

1、决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因敢于冒险抓住机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。 但在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误。

弊端之四：企业筹资困难，资本扩张不畅。

对于大多数的家族式企业来说，早期发展很大程度上依赖于家族内部资本的支持。然而，当企业发展到一定的规模的时候，这时候需要从外部进行融资，而家族式企业进行外部融资是非常困难的。因为家族式管理的企业，它的社会信任度是感性因素过重、理性因素过低，很难用社会化的渠道进行融资。

弊端之五：家族成员间的矛盾日益变得难以调和

家族企业在发展初期，企业规模与利润总量相对较小，内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。

而随着企业的发展，家族成员间对利益分配及公司掌控方面的矛盾会越来越大，这种矛盾夹杂在复杂的亲情其中，很难用一种普众的制度与规则去化解，正所谓“清官难断家务事”。

二、药店家族企业面临的四个挑战

鉴于家族企业存在以上诸多缺陷，在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，这些内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，严重制约企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，家族要想生存发展下去，主动升级转型与开展自我变革是唯一出路，这不由创业者乃至其继承人的个人意志所决定。但家族企业要想实现成功转型，首先必须对转型过程中的挑战有足够清晰的认识，做到心中有数。

挑战之一：家族利益与企业利益的矛盾

在中国传统文化的情境影响之下，家族企业成员往往很难区分家族利益和企业利益，或者直接将家族利益作为优先级考量。但当企业利益收到成员间诸多掣肘与制衡时，企业利益最大化的自然发展规律就将收到极大挑战。

挑战之二：家族成员认知与经验与经理人专业能力的矛盾

家族企业在家族成员的控制之下，日渐形成了成本较低的人格化交易方式和难以社会化的特异性互动方式，而拥有专业知识与技能的经理人很难适应这种特有环境，容易导致专业能力无从发挥，从而使得家族企业很难用得对、留得住专业人才。

挑战之三：资源需求与低信任度的矛盾

随着家族企业的不断成长，家族控制下的资源储量会愈发无法满足日益扩张的企业需求，家族企业能否突破家族边界，提高社会对企业的信任度，向外不断获取增量与优质资源特别是人力资源是成长的关键。

挑战之四：如何破解接班换代难题

而在企业升级转型过程中，最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题，细说起来，主要是三类问题：

首先要面对的就是，下一代的接班意愿问题：中国民营经济研究会家族企业委员会编著的《中国家族企业传承报告》显示，愿意接班的二代仅占调查样本的40%，15%的二代明确表示不愿意接班，另有45%的二代对于接班的态度尚不明确。由此可见，中国很多家族企业在传承过程中，面临着老一辈愿意交班而子女不愿意接班的困境。

其次，最难面对的就是下一代接班的能力可行性问题：作为我国的民营企业家，需要具备古今中外贯通的水平与能力，既要深得传统文化精髓，做到仁义礼智信等，又要掌握当今国内外的各项管理科学，还需要其个人有着非凡的领导力与影响力，还得练就与社会充分融入的周旋能力，才可做到对企业的可持续引领，打造好绝非一日之功。

最后，要面对的就是接班人与现有团队尤其是创业元老们的融合问题，以及接班人如何平衡继承与改变的矛盾问题。

三、药店家族企业未来的出路

家族企业转型升级的实质，是在企业中注入一种时代理性精神，以规范化、规则化、现代化、专业化与社会化的良好风格，去取代与生俱来的家族化、人为化、神秘化、感性化、随意化和原始化等不良作风。

转型升级后，在企业中真正发挥作用的更多是科学的组织架构设计、专业化的人事配置、秩序化的工作流程、专业化的系统运筹、客观化的绩效测评以及组织化的创造创新等。

（一）、升华家族文化，孵化更大格局的“家文化”

在现实世界中，人们常常慨叹四类组织堪称伟大——那就是“家庭”、“学校”、“军队”、“宗教”，排在最前面的伟大组织就是“家庭”。

在家族企业发展过程中，毋容置疑是“家文化”的最大受益者，“家族化力量”也是家族企业的最大优势，如家族企业对此力量扬利抑弊，极致化地加以正向运用，一定能把“家文化”演变成企业的核心优势基因，从而让企业生生不息。

因此，笔者认为，家族企业转型升级的首要之事，就是注重升华家族力量，提炼衍生出正向高能的“家文化”，去成功传递具有高远而又普众格局的价值观、使命和长期愿景，让企业生命的延续“因言之有文，而行之久远”，让企业成果的产生“因浚源而流长，因根深而叶茂”。

谈到正向高能的“家文化”，其核心要义就是要在企业大家庭里，打造好“以和谐为基础、以忠诚来维系、具有凝聚力而又不失狼性竞争力”的“和合”文化，而要实现“家和”与“家合”，最根本的是必须平衡好以下三重关系：

第一，企业内部成员的“和合”关系。在处理企业内部关系时，在求同存异和求异存同中实现平衡，倡导企业内部各群体间的和谐与合作。有效地引导员工不断进步，让他们做到明长远之礼、为创新之事、兴和谐之道、立诚信之业。

第二，企业与企业之间的“竞合”关系。家文化倡导企业之间既竞争又合作，以促进社会关系的和谐。以家和为精髓的家文化倡导“和谐”、“整合”，从而构筑起和谐企业的管理新优势，进而把家文化构建成企业的核心竞争力。

第三，企业与自然的“和谐”关系。促进人与自然的和谐，是企业的社会责任，遵循可持续发展的战略，以“和谐自然观”为指导，倡导绿色诚信发展。

具体来说，打造“和合”家文化需要尽力做好以下几个方面：

1、珍惜“家缘”——倡导感恩精神，鼓励相互欣赏与惜缘；

2、建造好“家园”——营造良好的工作生活环境与氛围；

3、树立“齐家”发展观——提倡成员间共同进步；

4、打造文明“家风”——树立良好的企业风气与工作士气；

5、确定良好“家规”——用制度管人，用规则处事；

6、宣扬经典“家传”——弘扬优秀，鼓励超越，敬重精英，铭记经典；

7、拥护好“家长核心”——杜绝大帮哄，避免成为乌合之众；

8、弘扬“专家”精神——奖励一技之长，倡导“专家”“工匠”精神；

9、追求“大家”格局——倡导包容，不断放大发展格局。

（二）坚定转型升级的信念与决心

1、转型升级需要信心与信念：

转型升级不是简单地指明方向和提出方案，而更多需要执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。转型升级最怕的就是一种惰性，是一种对已成俗套的既成弊端的长期默认，即便明白转型升级道理，也懒得去抬腿动手。

2、转型升级需要冲创精神

转型升级需要一种冲创精神，需要尼采笔下人物“查拉图斯特拉”那种积健为雄、奋进超越、拓展狂澜的英雄气概。

转型升级更要有一种“强者意识”，在战胜反对势力的斗争中形成一种手握百万胸兵的势态，否则，转型升级永无成功之日。

3、转型升级需要超越理性的豪情

转型升级需要理性，但却害怕过分的理性。如果一个人需要把所有问题百分之百考虑成熟之后再去转型升级，转型升级就永远不可能成功。

因此，转型升级更需要的是豪情冲动。正如拿破仑说：“一个错误的决策也比根本不决策好。”

4、转型升级需要敢闯与试错

转型升级天生就和错误联系在一起，永远在试错中前进，在总结中逐渐矫正，对转型升级的保险苛求实际上只会让企业在现有甜蜜毒药中愈发中毒。

转型升级者考虑到50%的问题时就应该动手了，其他问题可以在推进过程中再去解决。只有这样，转型升级才可能成功。

（三）未雨绸缪，布局好接班工程

在如梭的岁月中，创业者必然会日趋衰老，如何让企业的生命力与生长力能超越创业者的衰老而做到基业长青，保持企业的永续经营，这是任何企业都不得不面对的重大课题。而作为创业者而言，培养好未来的接班人某种程度上是创业者对企业最大的负责，正所谓“不孝有三，无后为大”。

培养接班人是一个长期、复杂的系统工程，而且不同的企业有不同的培养路径与接班形式，但总体而言，接班人培养应注重以下方面：

1、从建立非常继任计划开始；2、建立正常的标准和程序；3、从小打基础，到别的公司锻炼；4、从基层做起，多岗位锻炼；5、找高人对其长期跟踪培养，尤其注重培养其责任感与领导力；6、选领袖而不是选英雄；7、传承一套文化和制度；8、扶上马还要送一程。

（四）循序渐进，小步快跑地推进转型升级

1、将所有权和经营管理权日渐分开

随着企业规模扩大，企业竞争加剧，以及经理阶层的兴起，家族成员需要适时的转变身份，转到幕后通过规范的议事机制间接地影响企业的决策，而将企业的经营权逐步转移到到管理专家们的手中，让专业人办专业事。

世界上的许多知名企业，如IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。

2、资本社会化

家族企业发展到一定的规模后，如果想要进一步发展和壮大，由于自身资金积累相对有限，如无法获得外部的资金支持，一定会遇到资金不足问题，给企业的发展造成了严重的阻碍。需要通过各种资本社会化渠道来解决此类问题：第一，可以让企业员工购买公司股份，或进行股份奖励等方式对公司的股份组成进行调整；第二，可适当吸收外部投资，加入公司股东行列；第三，可通过与其他公司兼并、重组等形式，进行相互间的增资扩股；第四，可企业上市，实现企业资本的完全社会化。

3、公司治理结构规范化

家族企业应逐步建立起规范的法人治理结构，遵循《公司法》的法治精神，运用科学的、合法的手段来治理公司，避免公司管理的随意性和散漫性。要实现家族企业管理成功转型，要建立健全董事会、管理层、经理层、监事会等法人治理结构，各个机构既相互合作又相互制约。还要完善监督管理制度，成立一支高素质的全过程督导机构，能够做到及时发现错误并指出错误，降低成本与提高效率，使公司效益与活力能够得到不断发展。

4、强化职业经理人管理模式。

用专业精神武装团队，让专业人班专业事，为专业人提供充分发挥能力的舞台，提供足够的职业发展空间。

5、加强人力资源的专业化建设

家族企业管理转型的最重要的因素是要加强人力资源的管理。因为对于家族企业来说，由于大部分的企业员工都是家族内部的人员，他们之间有更多的信任或者是出于面子问题，很多情况下会出现疏于管理的情况。如果这一问题没有得到有效的解决，就不符合现代企业制度的要求，家庭成员可能无法胜任某些工作，严重阻碍了企业的发展。企业要创造一个公平合理的企业内部环境，才是现代企业制度的要求，才能更好的进行人力资源的规范化管理。

6、成为社会化的公众公司

公众公司是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司转变，能系统化地有效完善其治理结构，变家族化管理为专业化管理，完善制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的内在缺陷，避免被市场所淘汰而得以延续下去，应该是家族企业升级转型的终极方向。

纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些著名跨国公司的家族企业殊途同归之路，充分证明了，成为社会化的公众公司应该是家族企业发展终极方向，甚至也是最好的方向。