凡是民营经济领域的消费品行业，企业之间的市场竞争一定是不可回避的。在现代企业经营管理过程中，经营者不仅要考虑顾客的需要，满足市场的需求，还要充分考虑企业在本行业中的竞争地位。

事实上，在现代市场经济条件下，企业已越来越难以适应多元化的动态市场需求，必须以竞争为出发点来制定营销策略。企业在不同环境下制定不同的竞争性策略，如果能恰到好处地符合当下企业发展的需要，便是得以健康成长、发展壮大的充分前提。同时，企业制定的经营战略和战术必须从自己的竞争实力地位出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自己的竞争地位相匹配，既要避免过于超前冒进，也要规避过于保守落后。为此，笔者根据三种不同环境下母婴品牌商遇到的情况，列举了处于行业追随者，处于行业中游和处于行业第一的三种不同的竞争性策略，供大家参考。

一、处于行业追随者的竞争性策略

对于中小型创业者来说，公司初创，一般不具有雄厚的资金实力和品牌积累，羽翼上不够丰满，最先做的就是行业的追随者。但是这些企业，虽然在品类上占有的市场份额比市场上的领先者低很多，但是仍然可以实现盈利。由于处于行业次要地位的追随者，企业担心在混乱的市场竞争中损失更大，所以行业追随者的经营目标是盈利而不是占有更大的市场份额。

1、行业追随者的发展策略：“狐假虎威，善于模仿”。对于行业追随者来说，单独开发一个新产品成本高昂，将一个新产品通过广告传播给消费者进行认知更是成本巨大。所以，最好的办法就是“捡现成的”。等到行业领先者开发出新产品了，通过广告投入培育一遍消费者了，行业追随者就开始在不违背法律法规的条件下，“山寨”、“模仿”出一部分产品，虽然说品质品牌相对不如行业领先者，但价格相对低廉，依然可以获得一部分消费者的青睐，赚取一定的利润，完成创业初期资本的原始积累。事实上，中国大多数的民营企业，在起初阶段往往就是“山寨”起家的，即便是现在在互联网行业风声雀起的腾讯当年也是“山寨”ICQ。

2、行业追随者的操作办法：“轻资产运作，随机应变”。打一枪就换一个地方，哪个好卖哪个赚钱就干哪个。创业初期并没有太大的包袱，优势就是运营模式够轻，可以随时根据市场情况做出相应的调整，灵活应变。所以，很多品牌商的前身就是一家商贸批发商。经销商、商贸公司就是典型的轻资产运作，不需要工厂设备，不需要太多人员，更需要大力投入研发和广告成本，市场上哪个好卖就去批发哪个。租个仓库，搞辆车，有个简单的办公场所，能不开支其他成本就尽量不开支，几乎类似于“皮包公司”的运作，才可以捞到钱而不亏本。

3、行业追随者的能力精进：“放眼长远，独立开发自主品牌”。有理想、有闯劲的创业者在度过创业初期的艰难阶段，完成资本的原始积累之后，往往会有更多的想法。毕竟，有钱了，可以玩玩更大的了。所以，从长远来看，打一枪就换一个地方，老是山寨这个模仿那个终究不是创业最终的归宿。到底还是要自己独立干的，那就得独立开发属于自己的品牌。当然，这方面的案例屡见不鲜。比如，创立农夫山泉之前，钟睒睒曾经在海南代理过娃哈哈的儿童营养口服液。又比如，创立合生元之前，罗飞曾从事于海外进出后贸易的业务，后来由于2002年非典的事件，一下子让其抓住了合生元益生菌热卖起来的机会。

4、行业追随者的经营风险：“死于自我膨胀和玩火自焚”。企业的经营风险无处不在！对于行业追随者来说，仍然有很多创业者熬不过最初的几年，而没有继续发展壮大了。最常见的经营性失误是常常有一部分创业者“山寨”、“模仿”别人的产品做得太过了，严重侵犯了他人的知识产权，从而遭到相应的法律制裁。或者说，“山寨”出来的产品不符合国家相应的生产标准，出现严重的质量问题，从而“玩火自焚”。比如说，当年三鹿奶粉的事件就是典型的“玩火自焚”。另外，也有一部分创业者赚到一点钱之后，就马上变得自我膨胀起来了，开始到处投资各种项目，结果遭遇滑铁卢，资金链断裂，企业破产清算。比如说，当年史玉柱刚创业赚到一点钱之后就投资巨人大厦就是的典型案例。

二、处于行业中游的竞争性策略

经由创始人和创始团队多年的辛勤耕耘、坚持不懈，企业得到了进一步的发展壮大，取得了一些成绩。但是企业的发展依然存在着诸多的不足，身处于行业的中游，如果经营策略决断失误，就会败落到下游甚至破灭。倘若能决策得当，可能在行业整体的竞争性环境中，迎难而上，取得更加领先的地位。

1、处于行业中游的发展策略：“集中优势，单点突破”。“知己知彼，百战不殆”，这句话用来形容身处于行业中游的发展型企业的策略，甚是恰到好处。明白自己的处境，跟行业第一的领跑者存在着整体实力上的巨大差距，所以正面对抗去赶超行业老大并不是明智之举。当然，无论是任何企业都是拥有各自不同的劣势和优势，作为行业中游的发展型企业，更要去根据自己的特长，寻找弯道超车的机会，集中优势兵力，超前布局增量市场，从而实现单点突破。拿中国的婴幼儿奶粉行业来说，2008年左右的合生元布局婴幼儿配方奶粉就是很好的例子，合生元明知在传统的KA大卖场比拼，与惠氏、雅培、多美滋和美赞臣等跨国进口品牌实力相差甚远。于是，绕道提前布局新兴的母婴店渠道，并开发合生元妈妈100会员CRM系统来支持母婴店奶粉的会员营销。后来随着母婴店渠道的高增长，从而带动了合生元实现了单点突破和品牌市场占有率的提升。

2、处于行业中游的操作办法：“归位对手，表现不同”。对于处于行业中游的企业来说，最大的发展痛点就是获取上升的路径，特别是赶上甚至超越处于行业第一的企业。所以，在具体操作的时候，可以采用“傍大款”的方式，将处于上游的对手进行归位，表现出自己的不同，从而提高自己的地位。比如说，早些年牛根生刚创立蒙牛乳业的时候，就喊出了“争做中国乳业第二”的口号，看似承认伊利是中国乳业的老大，其实更多的是为了抬高自己，让合作伙伴和消费者注意到自己，因为这个时候他连中国乳业前100名都算不上。又比如说，这些年飞鹤乳业更改了品牌的宣传口号，提出“飞鹤奶粉，更适合中国宝宝体质奶粉”。目的也是把处于行业第一地位的洋奶粉品牌归位，隐含着的意思就是这些洋奶粉品牌配方并不是什么适合中国宝宝，而自己才是最懂中国宝宝的。当然，可能随着时间的推移，消费者的心智会随之发生重大变化，以往处于边缘地位的卖点可能会变成主流。于是，奉行这些差异化的消费者心理战的中游品牌，可能会逐渐占据上风。

3、处于行业中游的能力精进：“持续创新，领先布局”。创业者犹如逆水行舟，不进则退。从创业者踏上创业这条不归路开始，就得一刻不停歇。对于小有成就，身处于行业中游的企业来说，想要实现更大的超越，就要进行扩张性布局。能不能赶在行业老大前面发现未来的趋势，抢在领先一步，便是取胜的关键。当诺基亚曾经沉迷于移动手机行业全球老大的时候，苹果公司的乔布斯开始开发IPhone，第一代的苹果手机于2007年发布，并逐渐领跑了全球的智能手机行业，从而诺基亚等夕日移动手机的行业老大远远地甩在后面。比如，柯达曾经是全球胶卷照片市场行业的老大。2013年，由于柯达不能紧跟全球数码相机的发展趋势而被迫破产重组。然而，曾经位于行业中游的日本佳能、尼康因为持续创新、领先布局，从而成为了这个市场的老大。以此类推，看看我们身处的婴幼儿奶粉行业，液体配方奶粉是不是也有机会呢？微信、无人货架、抖音等新场景是不是新的机会呢？中游企业领先布局是不是也会成功？

4、处于行业中游经营风险：“死于盲目扩张，全面进攻”。对于一些处于行业中游企业来说，往往也会出现“跑得太快了，容易扯着蛋”的情景。如若尚未得到充分的科学论证，还盲目地投入到一些新领域，或者急于求成，过于冒进，就会陷入到失败的境地。早些年，在儿童乳饮料市场，除了宗庆后的娃哈哈AD钙奶，浙江还有陈金义的金义奶，但是陈金义过于冒进，投资了“金义HS-W微乳化生物柴油”项目，一下子就穷困潦倒，退出舞台。近期，乐视网的破灭依然是因为盲目扩张，从梦想创造者到市值一周蒸发88亿，乐视网的传奇破灭虽说众所纷纭，但归根结底还是乐视在各个领域的不断投资项目，但是这些新项目往往很难短期盈利。步子迈得太快了，资金链接济不上，自然而然就陷入了败亡。

三、处于行业第一的竞争性策略

或许有朝一日，你在团队和各种资源的帮助下，或者你运气特别好，从而不断地发展壮大，成为了某个领域内的行业老大。但是，即便你成为了行业老大，身处于高高在上的宝座上，你依然面临着竞争，还不能过于沾沾自喜。世界如此喧嚣，变化如此之快！稍不留神，还是会有人出来赶超你，消灭你。

1、处于行业第一的发展策略：“赢家通吃，布局未来”。作为行业的老大最担心的是什么？老大最担心的是有朝一日地位不保，有朝一日陷入没落。老大作为赢家，要获得尽可能的垄断地位，保持大小通吃的局面。你玩过一个游戏嘛？叫打地鼠。那只地鼠冒出苗头了，那就赶紧打掉谁，把它压制下去。处于行业领跑者通过总成本领先战略，实现各项资源的最优化利用，从而形成赢家通吃的目的。“新零售”来了，现在互联网世界的阿里巴巴和腾讯都是在做同样的事情，收购各种零售企业，腾讯入股永辉，阿里收购高鑫，形成整个体系的协同价值。当然，对于母婴行业的品牌方来说，在同一产业链里面，做“赢家通吃”的经营行为也是屡见不鲜。比如，早些年合生元通过益生菌和婴幼儿奶粉取得了成功，就开始在母婴店里面推广旗下的葆艾纸尿裤等产品，现在又新推出了Swisse、Healthy Times、Dodie等品牌，目的都是为了形成赢家通吃的局面。

2、处于行业第一的操作办法：“制度规范，决策下沉”。“有人的地方就有政治，政治多的地方就有内耗”！何况是处于行业第一进行领跑的企业呢？对于大公司来说，拥有自己独特的企业文化，形成企业员工的文化认同和向心力，可能远比去收购一家外部公司重要得多。通过制度来完善管理，通过文化来强化认同，只有把各色人等凝聚在一起，才能形成强大的战斗力。同时，大公司还面临着管理层级多，决策链条长，组织行为效率低下的毛病。如何让一线听得到炮声的员工敢于决策，敢于担当，实际上就是降低组织内耗，提升运营效率的关键之举。当然，能够利用微信、阿里钉钉等互联网工具也是其中一种办法，将企业内部的订单、推广、费用、管理等信息平台化、在线化，实现组织效益最优。这方面，有很多企业都在尝试不同的方法，比如海尔和韩都衣舍的“阿米巴”经营模式，比如阿里巴巴腾讯百度等互联网企业的事业部和事业群的经营模式等等。

3、处于行业第一的能力精进：“内部竞争，左右手互搏”。处于行业第一地位的老大是寂寞的，因为很长一段时间内是打遍天下无敌手。同时，处于行业领跑者地位的老大也是充满恐惧，生怕武功常年没有勤加练习，导致养成了团队好逸恶劳的不良习惯。有朝一日，如若再次遇到强劲对手，这些常年武备松弛的团队就完全毫无招架的能力。《射雕英雄传》中老顽童周伯通在桃花岛的地洞里因为“寂寞空虚冷”，独创出的武功，让自己的左手与右手打架，后来靠此武学无敌于天下。与其让别人靠迭代我的产品来干掉我，还不如我先迭代自己的产品，让自己干掉自己！现如今，互联网世界流量最充裕的非腾讯莫属，腾讯通过其强大的两个社交软件“微信”和“QQ”，占据了互联网用户大量的时间。当然，我们也看到这是腾讯内部“左右手互博”的结果，“微信”和“QQ”实际上在用户心中都是同一类型的软件，都是用来社交聊天的工具，“微信”和“QQ”有很多共同的交叉点，“微信”牛逼了，“QQ”使用率就自然而然下来了。能清醒地认识到自己把自己干掉，这其实很考验决策者的远见和魄力。

4、处于行业第一的经营风险：“死于组织内耗和官僚主义”。风险无处不在，即便对于处于行业第一地位的领跑者而言，经营也存在各种风险。组织内耗和官僚主义就是大企业的通病。官僚主义，指脱离实际、脱离群众、做官当老爷的领导作风。当一个企业成长到一定阶段的时候，无可避免的会有一些官僚团体产生，维护各自的地位和利益。官僚主义的弊端在于领导不顾及企业实际利益，脱离员工真实情况，权力集中，下属只有做事儿没有做决定的权力。当然，解决的办法可以通过简化管理层级，使组织结构扁平化。或者，进行适当放权，避免权力过度集中，放大了某个职位的权限范围。不过，最主要还是根据企业的经营目标和发展战略，设计契合企业价值创造方式的组织架构和运营模式，实现专业化的分工和协同。