在创新与转化的过程之中，医疗机构贵在“有所为”与“有所不为”。

为什么这样说呢？其实是有理可据的。近年来，国内基于医疗创新与转化的热情空前高涨，作为创新源头，医疗机构必然要肩负起更多的责任。

但眼前的问题仍然很明显，最核心的一点在于，医疗机构在创新与转化的过程之中如何做到“有的放矢”，即在能真正推动创新的方面“有所为”，在超出自己能力之外且可能会延缓创新的方面“有所不为”。

具体而言，在创新与转化的过程之中，医疗机构主要是专注于“从0到1”这一起步阶段，例如通过政策或者管理办法，在院内形成一套成熟且高效的创新转化体系，或者是搭建高精尖化的实验平台，再或者是提供包括人才、资金等市场资源的链接渠道。

而当创业医生再往后走，即开始要与市场深度接触的时候，医疗机构则应该选择“放手”，例如简化审批流程，不过多地参与应该由市场主导的核心环节，例如资金的进入等等；除此之外还有国有股份的“退出”，当科学家项目扩充到一定体量，国有股份的退出或许会让项目在市场之中实现更大的价值。

但实际情况是，国内绝大多数医疗机构当前在医疗创新方面都稍显“极端”：要么是“一片空白”，即没有制定相应的政策措施，也没有形成完善的医疗创新与转化体系；要么就是“用力过猛”，什么都在管，但总会因为对市场的理解不够或者核心能力不足等原因，在某些方面“好心办坏事”，最终让科研项目未能顺利转化，或者是延缓转化。

他山之石，可以攻玉。全球医疗机构早于我们在医疗创新与转化上进行探索，而到如今，它们已经达到了一个新的高度，一些顶尖的医疗机构更是在医疗创新与转化的“付出”和“退出”上找到了极致的平衡点。基于此，动脉橙果局梳理了全球top10医疗机构在创新转化上的底层逻辑，以饲读者。

医疗创新转化需要技术、人才和资金，而研究型医院恰恰都满足这三个必要条件。

通过橙果局长期的调研发现，在全球十大医疗机构中，研究型医院占据了半壁江山。相较于传统型医院，研究型医院似乎是传统型医院的“再升级”，在临床和科研上都具备更强的核心能力。

从临床来看，研究型医院已经从“看病难”跳跃到“看难病”的阶段，成为急危重症和疑难病症的诊疗平台。被誉为“医学麦加”的梅奥诊所拥有多项傲人的医学记录——它是最早采取MDT（Multi Disciplinary Team，多学科治疗模式）的医院,完成了世界上第一例心内直视手术、全美第一例全髋关节置换、世界上第一例脸部移植……

从科研成果及转化来看,约翰·霍普金斯医院在2021年共处理了444项发明披露，获得了166项新专利，初创公司数量达到174家；克利夫兰诊所在2021年成功转化创新型项目92例，共吸引了超过13亿美元的投资……

那么什么是研究型医院呢？

简单来说，研究型医院不是以科研为主、临床为辅，或者说放弃临床、专搞科研，而是临床与科研相辅相成，通过科研提高临床水平，并再通过临床水平的提升，带动科研和教学的进一步升级。

那么，研究型医院是如何专注创新与转化来提高自身科研水平的呢？

首先是形成一套完善的创新与转化机制，这不仅对创新生态链的各方是一种约束，同样也是一种保护，它可以以一种更规划、更合理的形式，来推动医疗机构内部的创新与转化。

然后是四个基础：人才、学科、设施、资金。

第一是打造学术和商业化人才队伍。对于医生来说，如何做科研以及如何商业化是一大难题。约翰·霍普金斯医院便依靠大学，设立了实验室到市场训练营，组织研究人员和发明家学习如何让他们自己的研究发挥最大作用。该课程包括行业专业人士的客座讲座、对重要案例研究的评估，以及每周对发明者的技术进行演示。

同时又设立常驻导师制度（MENTORS-IN-RESIDENCE）。该制度直接引入资深企业家，并与FastForward创新孵化中心成员配对，为其提供技术专长和业务指导。

第二是建立优势学科群。齐全的学科门类以及重点的学科群，能让医疗机构在多面开花的同时，也能兼顾重点。例如，舍巴医疗中心共有150个科室及门诊，涉及几乎所有专科，其中产科、妇科、儿科、康复科等领域在国际上享有很高的声誉，这也因此加大了舍巴医疗中心在这些“优势学科”上的创新与转化比重。

第三是提供一流的硬件设备。拥有一流的实验室及先进仪器设备，往往能让科研项目进展得更加顺利。以洛桑大学附属医院为例，为了给医生提供最佳的科研环境，医院除了搭建研究基础设施，还允许科研人员使用小鼠病理学设施、实验显微外科设施、体内成像设备等多种无法资助的特定实验室资源。

第四是真金白银的投入。研发一定是需要资金的，而且科研项目越早，对于资金的需求也就更加强烈。这是因为在早期阶段，外部资金力量会因为觉得项目过早而不太愿意进入，科研团队自身也没办法一直覆盖研发成本，所以医疗机构应该在这一时期成为科研项目的“资方”，为其提供研发基金。

多伦多综合医院是加拿大研究经费最充足、最大的研究机构。据公开数据统计，多伦多综合医院2020年研究支出达到48万美元，比去年增长了近20%。

最后是转化模式：从临床到市场。

在这一阶段，医疗机构更多的是提供链接市场资源的渠道，核心方式主要是两种，一种是通过评估，从庞大的市场资源体系之中选出一部分资源，并根据科研团队需求，进行定向匹配：另一种是深度参与，通过外界引入的方式成立专业团队，全方位地服务科研团队基于转化的需求。

事实上，在医疗创新与转化端，医疗机构更多的是“保护”科研人员，即一方面通过规则制度尽可能地维护科研人员的转化权益，另一方面又在科研项目最早期提供必要的市场化资源，而当科研项目成长到一定阶段之时，医疗机构逐渐退出，开始将目光转向新的、更早期的科研项目。

在医疗创新与转化的过程之中，医生应该是站在主导的角色，如果医疗机构成为“主角”，或许会在一定程度上成为医生在创新与转化过程之中向前推进的“阻力”。

这其实是很有道理的。因为创新和转化实质上是一个相对灵活且多元化的过程，每一个创新项目都是独立的，每一个创新项目参与的元素也是多样的，所以它在创新和转化的过程之中，所面临的痛点是不同的，所需要的资源也是不同的，尤其是在医疗领域，其特征就更加明显。

因此，作为科研人员在医疗创新和转化道路上的第一个“引路人”，医疗机构如果只是强制性地参与狭义层面上的服务和管理，反倒会“好心办坏事”。

所以，更重要的是，医疗机构要学会如何在一个合适的时间节点，采用一种合适的方式“松绑”，或者是“退出”。

那么对标全球顶尖医疗机构，它们是如何与科研人员在医疗创新与转化方面达成“共识”的呢？

一方面是利益如何分配的问题。

在医疗创新与转化的过程之中，谈及利益分配，医生和医疗机构都有各自的理由。在医生看来，自己花了这么多的精力才做出一项研究成果，医疗机构为什么要分走我这么大一块蛋糕；在医疗机构看来，在最早期我为你提供了那么多的资源，付出了那么大的精力，为什么到头来却只给我这么一小块蛋糕？

双方其实都没错，只是缺少一个让双方都能“心服口服”的利益分配机制。

洛桑大学附属医院在完成知识产权和企业家精神的创新和商业化后，就“分好了蛋糕”，即让每一个创新与转化的参与者都能从中获利。技术转移办公室规定许可协议的净收入，扣除所有专利申请费用和10%的固定利率以支付技术转让办公室的运营成本后，均分三份，分别给到科学家、科学家所在单位和机构。

另一方面是如何退出以及何时退出的问题。

在公开披露研究成果之前，洛桑大学附属医院要求医生们将发明告知技术转移办公室，从而进入到成果库，对知识产权合法权益达到保护作用。当医生寻找到了商业伙伴，与公司进行深度合作，知识产权需要被商业化时，洛桑大学附属医院为医生提供了两个方案：

第一个是就如何与公司在知识产权问题和赞助研究开展合作；第二个是如何通过将出版物与知识产权相结合来最大限度地提高研究效益。

而当医生自主创业时，医生们就会获得机构知识产权许可，如果初创公司是在大学或大学医院（“衍生公司”）的基础上创建的，医院还会帮助其制定和管理适当的许可协议，帮助加医生创新和创建初创公司。

许多创业医生仍然感叹“在体制内”的技术失去了太多的机会。那么国内医院又如何与创业医生实现双赢呢？

首先是为医生营造一个研究的绿色环境。先让一部分医生走出临床，专门从事医学研发工作。例如四川大学华西医院、北京大学第三医院、北京积水潭医院都在科研成果的研发和转化上进行了不同程度的赋能。

其次是精心呵护科研成果。在成果转化过程中，医生对于商业知识存在着明显的空缺。这时候医院需要帮助医生进行市场资源的评估和链接。先说评估，即医院对医生项目进行精准性评估，并根据评估结果给出合理的方案；然后是链接，这主要是指投资机构，通过“自建”或“招募”两种形式，扩大自有“市场资源池”。

最后是让医生成为创业主角，这主要是在知识产权的“收”与“放”上。在初期对知识产权进行有效地保护，而当医生有了创业想法时候，学会对医生放手，在知识产权归属和利益分配上合理划分。

而对于医生而言，除了积极配合医院相关工作外，还可以寻找专业人士的帮助，实现与医院的有效沟通。