再说绩效考核绝对量化之误

前言：顺应人心人性，激发员工活力激情，才能做好管理。

企图只依靠数字就想把企业员工管好的任何尝试都失败了，很多人百思不得其解；也有一些人仍然执迷不悟，仍然相信靠统计学可以管理好员工。不可否认，数字数据在管理上是非常重要的，管理当然也离不开统计学，但是如果违背了心理学原理则势必一事无成！因为管理学本身就是从心理学衍生而来。

绩效考核必须以量化为主，但是如果凡事都一味的量化，不能量化就不考核，就一定会顾此失彼，难免走入死胡同。

绝对量化考核无法解决以下问题：做得多错得多，错得多就会被扣得多，相反，不做不错，不做少做的员工就不会被扣分或者扣得少；工作不饱和岗位的员工，因其本职工作少，犯错概率低，不仅不会被扣分，反而有可能稍稍帮助别人做一点点工作就能赢得好感，获得加分；员工只做考核的事情，不考核的工作就没人去做，很容易导致短期效应；那些影响企业战略如培育市场、培育客户或者帮助员工成长的长远性工作，在短时间内一个月甚至半年一年都无法量化考核，如果不能量化就不考核，企业发展就无法保证。

绝对量化考核不可取的原因有三：一是把员工当作没有思想的工具，二是把全部工作都当作了可以计件的简单劳动，三是假设了所有量化指标都是公正无误的。

我们知道人是有思想（能控制欲望）的动物，把人当工具显然是错误甚至是荒谬的。拿员工当工具的年代早就过去了，欧美是十九世纪，中国是没有解决温饱的年代。那些诞生于工作岗位紧缺、物质紧缺年代的管理理论和管理方法早就过时了！

企业可以计件的工作只能是简单劳动。管理工作、协调工作最为重要，最重要的工作也最为复杂，复杂的工作往往难以计量，无法计量就无法绝对量化考核。绝对量化考核绝对不适合重要的管理岗位员工。

量化指标相对公正是能做到的，但不同岗位之间如何量化比较就相当困难了，不辅助定性评价，没有管理人员的主观判断，仅凭绩效考核量化打分，不同管理岗位员工工作绩效好坏是无法区分的。如果绝对量化考核可以做好管理，我们可以大胆假设企业只要设计好考核指标就不必再聘用管理人员了。特别是那些用系统（电脑）统计员工工作成果的企业似乎最不需要管理人员。不用求证，这种假设目前还做不到！除非工作的都是机器人。

绝对量化考核设计者所犯的最大毛病是只有绩效考核、没有绩效管理！而且他们把绩效考核简单化了，希望设计一套所谓科学的表格就能囊括全部工作，管理者就能一劳永逸“靠考核做管理”了，这只能是痴人说梦。寄希望于工具，只做绩效考核，没有绩效管理，只能导致短期行为，必定失败无疑。

绩效管理是绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理。这里的五个环节，环环相扣，都与心理学有关。

设立绩效目标其实就是心理学的最好运用！何为好目标？“睁开眼看得见，跳起来够得着”就是好目标！如何让员工睁开眼，是心理学；看得见的目标是什么，需要心里学；如何让员工跳得高，是心理学；“够得着”的东西是什么，需要心理学；甲员工总是把目标订高，乙员工却常常把目标订低，如何协调，也是心理学。

如何激励员工达成目标，是心理学；评价员工目标达成情况，也需要心理学；绩效结果运用（绩效工资或奖励设计），让激励效果最大化，更是心理学；提升员工个人绩效、提升企业绩效，同样离不开心理学。因为，不洞悉员工心理、不挖掘员工潜能、不激发团队斗志，企业绩效提升或改善，就只能是一句空话。

员工工作是否努力，工作绩效是高是低，都是相比较的产物。比较就是心理学。比较就需要客观标准、主观评价！这里的客观标准，既有定量标准，也有定性标准。因此，一味地定量考核，忽视定性考核，甚至把定量考核绝对化，既不符合心理学，也不符合企业经营管理实际。

管理学的基础是心理学，不讲心理学，违背人心人性，制订政策处处与员工作对，处理问题片面绝对，必定做不好管理。故此，蛮不讲理绝对量化考核的做法过去失败，现在失败，将来也必定会失败。

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