对于医院或医疗机构来说，三月份是年度业绩倍增的月份，作为医院或医疗机构的投资人，必然会每天关注医院或医疗机构的业绩。于是，每月都会召集各医院或医疗机构负责人到医疗集团总部召开月度经营分析会。成功召开经营分析会对经营管理者来说非常重点，通过经营分析会，让经营管理者能够快速对过去的经营管理的方向偏差进行及时纠偏，能够对市场变化做出准确的判断和应对，能够让上下齐心协力实现机构的效益最大化。那么，医疗集团经营分析会应关注哪些要点：

一、透过数据看本质，重点看各机构是否执行公司（投资人）的战略。在以结果为导向的市场环境中，很多时候公司召开的经营分析会，大家都在看数据，看业绩。事实上，短期业绩爆发有很多原因，有地区政策变化的原因，有区域市场需求变化的原因，有一次成功的活动带来一时业绩猛增的原因。要想长期持续发展，仅仅靠外部因素或一次偶然的机会是不够的，需要公司的长远战略做支撑，各机构能够较好地执行公司的战略发展。例如：某大型民营医院去年的战略目标是顺利通过国际JCI认证，于是医院的战略从业绩转向医疗质量与患者安全，在长达半年的时间时，医院并没有对业绩提出更高的要求，而是对医疗质量和患者安全当作头等大事，特别是在最后三个月时间里，宁可放弃部分业绩来保证质量。事实证明，医院不仅高分通过国际JCI认证评审，今年春节过后，业绩大幅度提升，2月份同期业绩增长40%以上，其根本原因是医疗质量和患者安全得以提升。

二、分析市场需求变化，重点看各机构是否有基于市场变化的应对措施。参加月度经营分析会时，经常听到许多机构谈到业绩不理想时，都在讲市场变化了，人员变化了，产品变化了……所以医院的业绩下来了。市场在变，人员在变，产品在变……变化是永恒的，关键在于我们在市场变化后是否有基于市场变化的应对措施，解决市场变化所需要的资源。例如：15年前，电视广告最有效；10年前，公交车车体广告最有效；5年前，互联网广告最有效；如今，新媒体又将成为最有效的营销方式。没有应对市场变化的措施，就不能成为市场的领头羊，永远都只是市场的追随者。

三、火车头的时代已经过去，动车组的时代已经来临。过去常讲：火车要跑得快，全靠车头带。如今时代，动车的发明，完全颠覆火车头理论。动车能不能跑得快，需要动车的每节车箱的车轮同时提供动能。企业发展到今天，同样是需要团队协作。然而，我们经常在参加月度经营分析会时听到机构汇报时常说业绩提不上来是因为人力没有及时为我补充到人员，财务没有及时给我提供资金支持，营销部门没有及时给我提供营销方案……这些指责只会让支持部门产生“盾牌心理”，更为重要的是，不是在事后去指责对方，而是在事前如何加强与这些部门的沟通与协调，在这些事情没有发生之前，如何去解决这些问题。当医院的员工可能要离职了，就要着手与人力沟通，做好人才储备；如资金面临困难之前，要有资金计划，做好资金统筹，并与财务部门提前进行沟通与协调。只要上下齐心协力，不成功是暂时的，成功是必然的。