什么，你家诊所不挣钱？那可能是你还不够高端！

时光在悄然间飞逝，中国要修宪，美国要搞贸易战，不经意间，2018年已经热热闹闹地走过了四分之一。独角兽工作室举办的“新”医疗“新”诊所高峰论坛第二弹，即将在京举行。作为一家有态度的医疗智库机构，近一段时间，独角兽工作室持续发力，跟踪研究基层诊所。随着消费主力的迁移与进化，为适应消费观念与时代环境的需求，类似零售行业衍化出新零售的概念，诊所行业也将进化出新的物种“新诊所”，包含跨界融合的、智能的、数据驱动的、高质价优等特点。

我们认为，“新诊所”正在萌芽阶段，尚未形成一套成熟完整的新诊所案例。但随着政策放开、资本涌入、互联网医疗下沉、医生离职投身诊所创业等利好因素，越来越多的创新思维理念和创新基因正在悄然地影响及改变着诊所这个历史悠久的“旧生意”。

在北上广等公立医疗资源丰富的大城市，开一家诊所需承担租金、设备、人力等不菲且持续性的投入，面临的竞争对手却是成本低廉、背靠国有体系的巨无霸公立医院，怎么算都觉得按照传统医疗机构运营模式与公立医院竞争是没有前途的伪命题。因此，近几年成立且运营较好的民营诊所，已开始对这一难题进行了深入思索，从定位、运营等各方面与医院进行差异化竞争，形成了各自与传统诊所风格迥异的特色，也即我们所认为的“新诊所”之萌芽。

一、新诊所会从什么样的诊所中衍生？

医生转职办诊所，暂时还不能充当“新诊所”的探路先锋

医者，自古以来就是办诊所、办医馆的主力军。微博时代，红了不少医学大V，近年来我们也看到不少自带网红流量的医生在线下办起了诊所。一位医生或医务管理者，在医院体系内任职期间发现许多不合理之处，带着完善、改良的想法和理念办诊所，能够对传统医疗进行一定变革的冲击。但是，即使将自己的构想付诸实施之后，亦很难达成“新诊所”的高度，因为其解决的，并非传统诊所面临的诸多问题。诊所与医院的差异很大，进入诊所行业之后，创业医生仍需要长时间的观察与积累，在诊所运作中发现问题进而解决问题。

我们认为，以下两类诊所，会成为孕育新诊所的温床：

1、带着强医疗资源和海量投资的企业

它们能够用大规模使用互联网手段整合资源，提升效率，广泛铺开网点，做大流量入口，以大数据为导引，不断优化商业模式。例如像杏仁、丁香、微医之类的知名互联网医疗企业下沉办诊所，或者像蓝卡健康这样已经成规模（数百家诊所、社区卫生服务中心、社区卫生站）的诊所连锁企业。这样的企业，具备众多线下网点数据入口，统一的互联网医疗中心，非常便于打造标准化医疗产品，在标准化基础上快速复制扩张。从运营大数据中分析出问题，进而解决问题，实现自身优化进化。（笔者隔日将以蓝卡健康为例，另撰一文探讨这一模式的发展，敬请期待。）

2、高端诊所

为什么是高端诊所而不是中端、低端诊所？

首先，高端诊所收益不错，能够养活自己。诊所运营，第一件要解决的是生存问题（收支持平），高端诊所在这方面表现优异。笔者拜访过的诊所中，高端诊所普遍业绩亮眼，例如唯儿诺高端儿科连锁诊所、美和儿童眼科诊所、上海上工坊门诊部、极橙儿童齿科连锁等，快则2个月，慢则1年，都能在开业后不久即达到收支平衡。一方面体现如今中国人不差钱，有钱人愿意用金钱节省去大医院排队的时间；另一方面在消费升级的浪潮下，新一代消费主力对于高品质的医疗服务有强烈的付费意愿。此外，大部分诊所天花板有限，即便能盈利亦金额不大；高端诊所的天花板则高得多，有较大的盈利空间。

其次，所谓船小好调头，容易快速迭代试错。大医院已经形成稳固的运作制度，很难对自己进行革命。而相比广泛布点的社区全科，高端诊所的特点通常是一个城市布点2~3家，甚至一个城市只布点1家，以之吸纳整个城市的高端客户群。因此高端诊所即便连锁，数量亦不会太多，体量小，更灵活。在“新诊所”新模式的探索道路上，高端诊所能够更快地作出应对，根据市场反映，及时从策略、技术等方面进行调整。

再次，面向高端患者，人员层次高，见识广博，对医疗服务水平要求高。高端客户会主动对诊所医疗服务提出高层次需求，促使诊所的服务升级。例如更细致的随访服务，更多远程问诊互动，更简化的服务流程，更优质的就医体验。

但是，不是金刚钻，莫揽瓷器活。高端诊所比普通诊所门槛更高，高端诊所通常在各自医疗技术水平上的具备强项。高端诊所接待的病患对象，有不少是有一定社会地位，在圈层内有公信力知名度的人士。倘若疗效显著，这些优质种子用户能够很快带来良好的口碑与大量同圈层的高端客户。但倘若医疗技术不够过硬，疗效不佳，这些有影响力的病患也同样会造成极大的负面压力。

二、办高端诊所，会者不难，难者不会

面向高端，专科易而全科难

所谓一招鲜，吃遍天。具有一定专科医疗技术，对于拓展高端市场颇具优势。目前较为成功的高端专科诊所，一类就是像美和眼科这样能够为三甲公立医院所不能为的强技术优势；另一类则是面向儿科、康复科等三甲医院体制内缺失、受限、发展迟缓的科目。面向客户的全科诊所，则以主打更优质、贴心的服务，延展医疗服务内容，涉足家庭健康管理、慢病管理等领域。由于比较难像专科那样针对医疗刚性需求、解决重急症病患，全科诊所相对专科诊所运营难度更大。

高端全科诊所经验分享

首都医疗优合连锁全科诊所是一家面向高端的全科诊所，开业一年多以来，通过网上、渠道、保险等引流模式，企业活动、社区科普、线上问答等多种拓展形式，已经积累了稳定客源，营收接近打平。作为全科诊所，这样的发展速度已经足以自傲。

因此，独角兽工作室特邀请首都医疗优合连锁诊所CEO盛蓓结合她超过十年高端全科诊所运营心得，分享关于连锁高端全科诊所的经验，以供有志于此的创始人参考，规避已经趟过的坎。

1、模式与定价

全科诊所并非一味追求大而全，在发展初期，以全科+专科的模式，通过牙科病、儿科病等一些专科常见病引流，培育口碑；设计打造标准化产品，逐步推广全科医疗理念；定价不建议完全走高端路线，在高端的基础上进行一些下沉，做精致的社区连锁全科诊所更能匹配市场培育期的病患接受度。

2、服务、产品升级需与客户充分沟通

普通医疗机构的家庭医生偏基础服务，优合诊所高端全科的家庭医生涉及预防、评估、诊断、后期健康管理等多维度的服务。全科医疗的服务、产品升级，是在诊所与患者的充分互动下，深入挖掘出来的。没有客户的启发，脱离客户实际需求，单凭医者拍脑袋，设计不出好产品；

3、同体系下的不同级别医疗机构互相导流，效果有限

首都医疗集团旗下，除了优合连锁诊所之外，还有爱育华妇儿医院、英智康复等医疗机构。但即使属于同一医疗集团，内部转诊依旧效果不佳。英智康复位置略偏，优合连锁诊所的病患活动区域无法匹配；爱育华妇儿医院的定位偏低，与优合诊所覆盖的人群定位不符。就如体检机构的体检流量给诊所导流很难走通一样，医疗行业有其特殊性，与零售、餐饮的导流逻辑存在明显差异，仍需从病患本身需求出发。医疗领域的导流，需要有准确的切合点，合作共赢，研讨挖掘，不能一厢情愿。

4、涉外医疗很难成为高端全科诊所的主营业务

优合连锁诊所拥有国际认证的专业医生团队，提供多语种服务（英语、日语、乌克兰语等等）。虽然在一些小语种的涉外医疗服务方面，优合已经做到行业绝对领先水平，但就总体业务量级而言，涉外医疗规模不会很大，主要业务构成仍以国内居民业务为主。根据笔者自己的经验及了解，尽管涉外医疗的客单价高，付费意愿强，但涉外医疗的客源通常不够稳定，在国内经商的外国友人或外交人员往往几年后就离开中国，需要反复获客，成本同样很高。不像国内客源，一旦形成稳固的医患关系，不仅能够终身服务，还将带来整个家庭或者朋友圈的客源。

三、尾 声

20余万家存量诊所，每年新增量级已经达到2万多家，涉及上百亿投资与十余万就业。诊所行业的发展速度惊人，体量与权重愈来愈大。怎样建立长效的诊所运营管理架构与机制？怎样让诊所创始人赚到钱，更好地服务患者？独角兽工作室致力于搭建“新诊所”交流平台，让诊所领域创始人、医生、投资人更好地面对面交流。并致力于以诊所运营管理学习班的形式，将诊所领域先行者验证有效的筹备、市场、运营管理经验进行推广和传播。