近两周时间，深入科室与医生互动交流沟通比较多了点。作为运营管理者，问过自己最有价值的问题是什么？总在谈流程，却又做不好流程？我第一次想这个问题，也不确定以下的答案我最满意。不过，这个问题对现阶段的我来说确实很重要。不知道其他运营管理者，问过自己最有价值的问题是什么吗？

　　1. 流程和制度混淆

　　常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。

　　鉴于医疗质量与安全制度的严格遵守，流程其实就是医生努力想办法让病患者对医疗需求服务变得更加挑剔的过程。这种过程也是医生具备诊疗服务实力，提升医院运营业绩的重要生产力。需要医生提高自己，让病患者信任自己，医生给病患者能解决疾病"痛点"问题，病患者也就愿意为医疗消费成本高、稀缺的个性化医疗服务支付高价，因为这可以给他们带来面子和形象提升。

　　真正的流程管理是两句话：第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出；第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。

　　流程绩效化管理有两个方面：第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程。第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。

　　2. 认为流程管理就是找人管流程

　　流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。

　　显然，作为执行力落地的院级管理者，应该清楚服务民营医疗职场，能够与医生团队沟通交流的很和谐，或想把事做得到事半功倍，又能轻松面对各种多么难以应对的局面，前提是必须学会与专业化人才好好说话。

　　因为会说话很重要，说得切中要点，让对方清楚知道自己的看法，是一种能力；说得圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。尤其是观点迥异，充满风险，双方都表现出情绪激烈的对话，即所谓的关键对话。

　　很多时候，一句顺其自然，管理者就觉得心安理得了。真正的顺其自然并不是不用努力去奋斗和争取，而是努力之后对最终得失不必过分计较而已。对于管理者而言，先做好自己的事情才是头等大事。要是自己的基础都没打磨好，思路没整理清楚，无论有没有来自运营业绩的压力，业务都做不长久。只能等自己做得差不多了，再保持一个开放的心态与团队成员去探讨、去角力，可能才是正确的策略。

　　3. 将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解

　　在实际的经营中，我常观察到医院业务管理与经营者之间明显存在信息不对称等情况，倘若能够及时了解发展动向、就会有更多交流机会。

　　但是，大部分民营医院把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程。殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序的结合。如果把流程管理工作布置到各部门，那流程管理还有什么意义？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无意义。

　　4. 将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程

　　流程分级在医院已经成了流程管理的一个主流的框架。常引经据典，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍医院做好流程管理的一个很重要的因素！

　　5. 没有流程流域的概念，流程没有办法互联互通，也没有同步协同

　　什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。医疗服务的流程如同一条条互联互通的人体血管，形成整个网络。如果是独立一段，没有互联互通，就毫无意义。

　　而现在基于流程分级概念下的分类学思想，不考虑互联互通。每条流程可独立开始，也可独立结束。而真正的流程它应该是由另外一个流程的产出触发，作为投入去开始，最后的产出触发到另外一个流程。

　　6. 靠行政文控来管理流程，要懂得用绩效管理流程

　　不少民营医院都有这样的困扰：请专家来梳理了流程，还由医院发了红头文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵照执行。这就是典型的靠行政文件来管理流程，这个是没用的。为什么没有用？因为有一句俗语叫做"没有测评就没有管理"。

　　顺势而为非常重要，在不恰当的时期，做过度、无谓的行政文控投入，并不能得到真正的管理价值，即使一开始预测有可能获得一个所谓的高估值，也只是个文字面的概念，完全没有医院价值。

　　从民营医疗运营业绩提升不如意表现来看，症结主要有三点：

　　一是能否深度分析、挖掘医疗服务市场背后的价值和运作规律，显然，民营医疗的功课没做好；

　　二是宣发要迎合消费者的情感、情绪，通过正向激励激活并提升粉丝的实际转化，在健康就医宣发方面，民营医疗错误地对标以往经营理念，引发了消费者的反感，直接影响了就诊量；

　　三是，民营医疗集中在单一业务层面，虽然向专科上游延伸，但远不是全产业链布局，多是亚科独立运作，不与多学科绑定。即使有"医联体医疗"的组合，协同效应也没表现出来。能不能获得成功，剔除市场因素外，更比拼综合实力。

　　问题是，怎样从宏观经济角度观察医疗服务市场对民营医疗带来的新机会？大量现存民营医院，如何在颠覆式创新浪潮中保持竞争力？首先，病患者更关心的是医疗服务品质和安全，其次才是高性价比，对单靠降低产品和服务品质，用低价吸引病患者的做法持谨慎的态度。能否摆脱传统的获病患的模式，通过业务创新和营销创新驱动获得发展。①独特的价值；②市场的个性化；③不同的病患者圈层。用专业化、用医疗科普知识赢得病患者的信任，基本上每年的营销费用为5％，病患者的复诊率可达80％。

　　民营医疗如何适应新的市场趋势？1，尽快跟上时代；2、主动学习，并提高自主学习的能力；捕捉新的市场机会，3，拥抱变化，不要畏惧变化。

　　首先，民营医院从野蛮生长的八十年代到现在，三十年间到底发生了什么？首先得从其管理组织架构说起，投资人和职业管理者合作缺失互补型搭档的关系。换句话说，投资人老板懂得商业的门道，职业管理者拥有才华。双方却因性格不同，目前许多民营医疗都很难构成有一对完美的互补型关系的搭档。

　　其次，一家民营医院里面在正式的场合没有声音而随处都有嗡嗡嗡的声音，就是不正常的表现。能够直面所有的问题，当面提出，创造环境做直接的沟通，这是正确的办法。

　　再者，民营医院多为85后，90后的年轻员工，是一种具有颠覆性的力量。他们来自现实社会，早期的触网者，带有"后现代"的特质，富有娱乐精神和正义感；他们拒绝任何标签，声称独立思考，而且有一套自洽的理论；他们很多人对民营医疗行业史知之甚少；对于社会缺乏深入了解，对民营医院运营管理的理论也未必清晰，但是行动力很强，表达欲旺盛……由于年龄、阅历等原因，对现实不公平有着不满、对独立的渴望、对理想主义的追求、容易受"偶像"的吸引。

　　然而，这些都不是妨碍员工精神成为员工文化的，恰恰是民营医院文化的缺失，员工并不缺乏精神，缺乏员工精神的，是那些言必称员工精神的人，而员工缺乏的，对不起，是钱。拖欠工资向来为民营医疗行业诟病，作为医院经营管理者时不时地给员工托辞说要理解，要我说，不懂方法就别轻易谈什么精神，只能说明老板的自身知识储备不足。

本文由（黄彦堃）转载自：网址http://mp.weixin.qq.com/s/V3v_lIOHcT_9undJEBV7Ug